拉姆. 查兰 《高潜领导力》讲座
主持人刘静
查兰主题分享
一、什么是高潜？（高潜的标准）
1.高潜：high potential individuals vs. high potential leaders.（高潜力个人 vs. 高潜力领导者）
总而言之，每个人都有自己的才华。像运动员一样，发现才华后，要在自己的领域快速成长。
2.两类人：
第一类 高潜个人贡献者。喜欢小范围的工作，比如软件工程师。
要搞清他们的动机是什么？什么会带来生活的满足感？这些人不愿意与人打交道，如果放在领导岗位会很痛苦。
第二类 高潜领导者。
二、高潜领导者的五大关键能力是什么？
1 .提高自己的时间回报率。
每一项工作都要想什么事最能创造价值，时间放在重点工作上。【想谁是完成这个工作最合适的人？】
2 .吸引他人带好团队
具备着吸引他人愿意为他一起工作的特质，能有效培养、激发他人，员工更愿意为这样的领导而工作。【magenet for talent】(吸引人才的磁石)很多有才华有潜力的年轻人，愿意为这样的高潜力领导人而工作。有效的激发培养他。当你这样做的时候，就成为人才的吸铁石。大家都愿意为你工作而加入你的团队，
要注意四点
(1). 真正真正能够挖掘识别，别人的才华；
(2). 当你激发培养他人的时候。你自己也是一个非常好的学习提升的机会；
(3). 要赋予他们的责任。信任对年轻来说是特别好的成长，他们从信任中能得到好的历练。
查德先生认为，首先，自己要做好，只要能把自己变成一个人才的信使。其次，分配工作时，不要看他过去做过什么，要看他是否有潜力，还能做什么。要给予他人的挑战，要帮助他完成，而不是让他去失败。成功比失败更能激发一个人的信心。
(4)高潜力的领导，要学会开会，开会要聚焦。每次开会结束前要小结，达成共识。布置好每个人做什么。什么时候完成？完成的目标是什么？有效的跟进落实。
3. 善于学习
高潜力的领导人，善于学习，有谦虚的心，善于提问，通过提问进行学习。
4. 具有外部视角。
观察客户，观察市场不能被动而主动出击。打造独特商机！
外部世界要关注两项：
(1).关注客户 客户行为发生了哪些改变？
(2).跟进新技术。对你企业意味着什么？对于行业意味着什么？
5. 持之以恒的自我更新。
要求自己每三、五年更新自己的能力、意识、理念。无论时间多忙，都会抽出时间学习新知。
也许会有点顾虑，害怕自己不成功。要勇于自我突破，在关键时刻关键时机，让自己完成突破。
决定企业成败的关键到底还是人。尤其是首席人力资源官。人岗匹配。
举例：查兰的某个企业客户里，年轻人升了职能部门的副总，但做得并不成功。作为人力资源官，你会如何选择？
查兰认为这个年轻人有潜力，但目前能力有欠缺，于是把该岗位分成两个职能，让他担任其中之一。岗位职能分拆后，与潜能有最好的匹配！今天年轻人已成长为公司3号人物。
总结
1. 利用好时间；
2. 带好队伍;
3. 有效学习;
4. 外部视角;
5. 持续自我更新。
鼓励每个人自我突破，突破舒适区。无论是职能，业务，地域。现在更大，领域有所成就，这样的跨越是非常重要的。
问题环节
Q1： 联想高级副总裁周庆彤
现在千禧一代进入职场，绩效管理控制和激励导向的传统阶层组织是否会过时？现在提出的进化型组织是否是解决方案？
首先看到每一个人都是不同的，不能认为所有的85后90后都是一样的。要看到年轻人身上有异于前辈的强大优势，即善于收集各种形式的信息，宽度广度深度都会超过领导。
(1). 年轻人通常敢于挑战自己，挑重担。
(2). 观察这个年轻人是否愿意跟大家在一起？如果是的话，可以放到团队中承担一定领导职位。
3 观察它们对谁更景仰，认为谁能帮助自己可以有效的结对子。 给他们安排教练(buddy)
Q2： 慈铭体检创始人韩小红
高潜员工提拔到了管理岗位，有时并没有创造价值，而是平庸，有什么解决办法？
首先要看他到底是属于高潜个人还是高潜领导？ 通常提拔是因为在该业务线上业务最突出。
要本着帮助别人成功的角度， 第一次完成角色转变时，第一周第一个月或每个月人力资源同事进行关心。给予有效的定期反馈，指定有经验的人做师傅。
如果不合适，要当机立断；否则不仅对业绩有损失，对本人也不利。人岗匹配对组织对个人都很重要。
Q3：北大纵横管理咨询公司合伙人王鹏
现代企业组织转型的方向和趋势是什么？
在数字化时代每个企业都要转型。转型是多维度的，且相当痛苦。如果知道怎么做，那已经是重要的成就。
(1).首先要知道方向;
(2).把资源和优势重新配置;
3.最重要的是为新业务重新制定KPI。
Q4：作为企业的高级人才，走向一把手的过程中，最容易犯的错误是什么？
(1).会有一种像命令下指示的习惯，停止了倾听。觉得自己英明神武，无所不知。
(2).像土皇帝一样，慢慢丧失了外部视角，丧失了敏锐
