有没有发现，你身边总有这样一群人，他们性格强势且看你各种“不爽”，他们经常会对你说一些很刻薄，甚至带有攻击性的语言。

每当你试图向他们解释他们的态度让你感觉很不好时，他们总是回答：“我就是这么觉得啊！”或者“这就是我的看法！”

对此你一定很苦恼，希望他们能停止这种过激的行为，因为这种行为已经严重影响到你工作的情绪，甚至有时你感觉自己不被他人尊重。

但与此同时，这些人是你工作中重要的合作伙伴，你又需要去维护和建立彼此的关系。

那么对于这种情况，你应该怎么办呢？

我们经常开玩笑的说，“对于这样的人，搭理他干嘛？”当然，我肯定你面临的绝对不仅仅是轻易换一个合作伙伴那么简单。

解决这类情况，绝不是干仗就能解决的。

给大家几个忠恳的建议：

招数一：关注你真正想要达到的目标

在上述例子中，你最希望的无非是能够与对方和平相处，继续共同维护彼此之间的合作关系；而且相对于发泄你对他的不满，在工作中达成你需要的目标更为重要。

举个真实的案例，有一次A需要得到另外一个部门的支持来推进一个项目，对方跟他配合的人比较强势，结果他对此很不爽和对方大吵了一通，结果对方以此为由拒绝给他的项目提供任何帮助，他也因此被公司领导认为和其他部门的协作性比较差，影响了自己的职业发展。

招数二：检索一下是不是对方的脑子里有了关于你的“负面的故事”

我们假设你其中的一个合作伙伴在某次场合中对你出言不逊，我们通常会先思考，是什么原因导致这个人的行为或语言失控？

在《关键对话》课程中，一个很重要的知识技巧叫主导我的故事，其作用是帮助我们理解在对话中产生过激情绪背后的原因。

当我们在对话前或对话过程中产生了情绪，多数情况是由于看到或听到一些事情使我们给自己讲了一个“负面的故事”，这些故事很大程度上会影响我们对他人的多方面的评价：如能力、动机甚至是人品。

在文首的例子中，你的合作伙伴对你出言不逊的原因，应该是基于他/她给自己讲了关于你的一些“负面的故事”。

这些故事有些可能是误解，但有些也可能是他/她曾经看到的事实。

举个例子，假设你曾因为客观原因每周都有2-3天早退离开公司，这种情况下你的同事会给自己讲一个怎样的故事？好的情况他/她会想：“他可能确实家里有事情。”坏的情况，他/她会认为“这个人工作态度散漫成性。”

当人们被自己讲的“负面的故事”所引导，在遇到类似的场景时，会想当然地将对方进行“归类”。

招数三：勇敢的为事实埋单

如果对方那些负面的故事是基于事实，你需要尽可能去负起责任改变现状。

举个例子，假设你的合作伙伴认为你在工作上散漫成性，原因是他/她几次发现你在工作的时候处理私事，导致工作效率低下。这时候你需要做什么来改变这个故事？

我想这里不用我多说你也知道，你需要尽一切努力改变自己的工作态度，以改善结果。即便过去发生的已成事实，但你仍可以通过未来的努力改善自己在他人眼中的形象。

当然，有时候导致他人负面故事的来源可能不止一个，这需要你自己用心观察和体会。

招数四：聚焦共同目标、相互尊重

在与他人的关系中，关注彼此存在共同目标的部分，从这里开始，秉承相互尊重的态度谈论话题。

对于彼此存在分歧的部分，首先建立对话的安全氛围以避免对方陷入防备心理。其次，试图寻找和创造双方共同的对话目标，在整个过程中确保彼此尊重，诚恳地讲出最真实的想法。

有了对前面几个基础问题的梳理，现在，你可采取具体的行动试图影响和改变对方的想法了，最为有效的是要“建立关联”。

招数五：建立关联

当你认为对方的态度和想法无法被动摇时，不要单纯尝试语言劝说。人固化的想法不会因为几句语言劝说就能够转变。

可以尝试以下建立关联的技巧：

个人层面：将现状与个人情感建立关联

描述行为与个人特性之间的差距。

例如，你了解你的合作伙伴本是个通情达理的人，但仅是针对你做出一些伤害你感受的行为。你可以说“我理解这是你的意见和感受，并且我很尊重你的想法。

但是同时，每当我听到你对我说一些伤人的话时，我感觉这并不是真正的你，可以和我聊聊是什么原因导致你对我有这种想法吗？”

社会层面：披露间接的受害者

向对方描述他/她这么做可能会对第三人产生负面的影响，并且这种影响可能是他/她没有意识到的。

例如，“每当你指责我的项目策划一文不值的时候，其实背后影响的是我整个团队的士气，因为这些策划是所有人倾注努力的结果。这无疑会对整体业务造成影响。”

强化和引导概念：直接经验和替代性经验是改变他人态度和想法的有效方式

人更容易被所见所谓的事实所改变。

例如，通过改善工作态度让你的合作伙伴直接看到你的改变，渐渐颠覆他/她对你散漫成性的定义（直接经验）。

再或者，举出因团队士气低落给组织绩效带来负面影响的例子，让你的合作伙伴意识到保持团队士气的重要性，从以往的过激评判转为客观评价你的工作成果。