组织变革成为了组织常态，应对组织变革也成为了每一个职场人必须面对的课题。

我们知道，变革，意味着对旧有模式的突破和重构，不愿意调整状态的人，不愿意进入新领域的人，对于变革一定会有抵触。但我们又知道，组织一定不是为了变革而变革，而是为了生存，为了发展，为了适应新的时代要求。就像是迁徙中的游牧部落，从一处迁徙到另一处，只为草肥水美。

道理容易懂，工作却不容易做。特别是中层管理者，遇到变革，会有什么表现呢？

大卫约我咨询的时候，是在一个下午，午休之后，却依然两眼通红，他上来就说，“赵老师，我今天特别需要解决情绪的问题。”我很好奇，一般找我咨询的时候，大卫都是非常理性的状态，为什么今天会谈到情绪了呢？

听他讲，才知道，最近企业进行了大的人事变动，部门老大和公司老板之间似乎出现了微妙的信任危机，组织和人事都有了调整。于是，频繁地开各种会议，大家需要共享很多信息，需要和新同事建立信任关系。“这些都容易理解，”大卫点头顿了顿，“但是莫名其妙地，我却对于频繁的调整产生了抗拒。”

“这些抗拒从哪里来？”我问他。

“组织调整，战略可能就要调整，组织调整，同事之间的信任关系也要调整。而且，很有可能需要推翻之前的一些既定方案。这些，都影响了稳定性。”大卫似乎把堵在心里的事都说出来了。

“在有情绪抗拒的情况下，你做了些什么？”我问大卫。

“我们二级管理者之间会有小范围的吐槽，”大卫一点不隐瞒，“但是作为管理者，我也会和下属解释，争取员工的理解。”

我点了点头，看来，大卫是一个负责的管理者，并没有因为自己的情绪而影响工作，也没有向下传递自己的负面情绪。

“从老板角度，你怎么看这个问题？”

“嗯，”大卫顿了顿，“或许，从公司角度来看，这些调整都是正确的。”大卫若有所思，“只是，没有向下传递足够的信息。”

看来，他是接纳这样的变化的，情绪只是一种对于变化的应激反应而已。“既然认同这样的变革，那么，你会采取什么办法同步信息，调整情绪呢？”

“其实，我在做了。”大卫笑了笑，“我在积极与相关同事约谈，谈之前的方向，也在聊未来的可能，同步信息。相信通过更多的接触，可以缓解抗拒。”

从大卫脸上的轻松，我看出来，他的抗拒情绪已经大大缓解了，我问他，“似乎你的抗拒情绪少多了，从抗拒情绪的强烈程度来看，如果刚才是10分，现在是几分？”

“2-3分吧，我没想到，我可以很理性的。”大卫挠挠头。接着，他问了我一个新问题，“赵老师，你怎么看一个管理者应对组织变革呢？我的下属，或者有些同级的同事，似乎不会那么容易接受。”

然后我就和大卫分析原因，我们发现，能够在变革中迅速调整的人，一定是具备开放性的人，而开放性，又源于自身的安全感：有些人是因为担心自己之前的积累没有价值，所以才会拒绝变革；有些人是担心在变革中失去自己的势力范围，所以才会拒绝变革；还有些人是担心进入新领域之后的重新投入与表现不佳，所以才会拒绝变革。

安全感源于更大的格局。从公司视角来看，而非自己一个部门或者个人利益是否保得住的时候，格局就会变大，安全感增强，自然会接纳变化。从人生的格局来看，未来会有更多的不确定性，把所有的变化可以看做是自己的成长，不在意变化带来的个人得失，自然也会接纳变化。

看了我们的分析，大卫很开心，他认为，自己就是那样的思路，现在更加清晰地呈现出来了。“只是，作为管理者，我们需要和下属聊天，除了共享信息之外，该怎么谈呢？如何帮助下属提升格局？增强安全感，或者说，就只是对于变革不要有那么多的情绪？”

我告诉大卫，可以尝试按照以下四个步骤来进行沟通：

首先分析情绪。和员工聊，此时的情绪是什么？为什么会有这样的情绪？发生了什么事情？这部分一定要耐心等待员工充分表达，即便你是非常熟悉情况，甚至有些厌倦吐槽。这对于员工来说，是一种情绪的宣泄。

接着，慢慢进入理性，询问他自己的观点，也就是对这件事是怎么看的？谈到观点的时候，每个人都开始思考问题了，理性来说，任何一件事都有两面性。同时，也再询问当事人，有没有想过，周围的人对这件事怎么看？比如上司，比如下属，比如不同部门的同事。帮助员工拓展格局。

然后，开始分析应对方法。当事人有什么可以应对变革的方法吗？这些方法中，哪些是靠谱的？哪些是可以开始尝试的？作为管理者，你也可以把自己的建议提出来，供员工参考。这时候，就更加理性了。

最后，再重新审视，如何看待之前的情绪。并且进行总结，遇到情绪的时候有什么可以积累的经验。

了解了这些步骤，大卫像是忽然想起什么，“没有情绪的人，会不会成为好好先生呢？”

我笑了，“优秀，与是否有情绪是两回事。被情绪束缚的时候，只有情绪控制之下的选项。而理性思考之后，可以出现更多的选择。好好先生看似是没有情绪，实则是没有原则和工作方法。”

“我懂了。”大卫点点头。

组织中，最关键的人就是中层管理者，应对变革中的作用更加突出。