我是松柏，目前的商业环境比以往任何时候都要严峻，经济增速放缓，人口红利消失，市场竞争加剧，传统促销失灵，压力陡增，消费升级，过去的成功经验已然失效。

面临困境的中小企业该如何应对? 很多老板也都知道是战略出了问题。可究竟什么是战略？又有几个老板能搞懂呢？下面我们就来说说“战略”。

究竟什么是战略？

“战略”这个词被滥用的程度比“定位”有过之而无不及。其定义林林总总，其学派五花八门，令人无所适从。

在军事领域，《孙子兵法 》有云：“将者，智、信、仁、勇、严也” ，其中“智”就是智谋与韬略，也就是战略。

在商业领域，麦肯锡对战略的定义是：战略是围绕一个目标协调一致行动。

迈克尔波特对战略的定义是：用协调一致的行动去创造价值独特的定位。

但这两种思想有一个共同特点是一厢情愿从自己角度出发，脑袋里没有顾客，也很难为企业带来行之有效的指导。

特劳特在《定位 》一书中对战略的定义是：让企业和产品在潜在顾客的心智中与众不同。

事实上，这是最接近战略真相的理论。但为了更好的指导商业实践，战略需要拆分成“企业战略”和“品牌战略”，才能正确落地。

那么企业战略和品牌战略的联系和区别是什么呢？我们可以打个比方：

企业就像农场，品牌就好比是农场里种的农作物，因为土质气候原因，有的农作物收成好，有的不好，甚至有的农作物会自动淘汰；还有一种情况是，虽然有的农作物收成很好，但市场上太泛滥或压根不受欢迎，那就要将它主动淘汰。预判市场未来状况，最终决定种什么、不种什么就是这个农场的企业战略。

在商业社会，竞争的基本单位是品牌，企业战略的目标最终是要培育品牌，企业战略等于品牌战略之和。

企业战略致力于发现新品类或者定位的机会，然后用单品牌或者多品牌去捕捉那些机会。

培育品牌是企业战略终极思考

为什么品牌这么重要，德鲁克有一句名言：企业的成果只在企业外部，企业内部只有成本。但德鲁克一直都没有回答，这个外部到底是在什么地方？

特劳特肯定了德鲁克这一观点，并给出了终极解答：这个外部就是顾客的心智中。在商业社会，最终左右着顾客做出选择的东西是品牌。

一、品牌能占据顾客心智货架

企业经营的唯一成果是品牌，品牌不仅能为企业赢得利润，更能让企业在市场中获得地位和尊严。

品牌能让消费者“点名购买”，就是在顾客还没有看到你的时候已经想好了选择你，这就叫“点名购买”，反之，就叫“即兴购买”。

“点名购买”是这样的场景：在杂货铺，你点名要罐王老吉，店家既使没有把它摆在货架最显眼处，而是摆在角落里，也得帮你找出来。

这就是品牌的力量，当消费者还没有接触到该品牌对应的商品时，已经在消费者的心智中实现了预售。

如果你的品牌没达到这一步，那你就只能让商品摆在货架上，与N种同类型商品一起等着顾客反复比对，顾客最终决定宠幸谁就要看顾客的心情了。

对品牌推崇到极致的要数可口可乐总裁罗伯特了，他有这么一句话：即使可口可乐在全世界的工厂被一把大火烧掉，我们也能一夜间起死回生。

什么意思呢？假设某天可口可乐全世界的工厂被大火烧掉了，第二天各大报纸的头版头条，一定是各大银行排队给可口可乐贷款。

如果银行愿意给可口可乐贷款，那么供应商也会来找它，并且给它放很长的账期。经销商肯定也会排队把货款交过来。消费者呢，也是翘首以盼，可口可乐什么时候重新上架。这就是品牌的神奇魔力。

顾客到了小卖部前，要一罐可口可乐。如果店员拿出一罐别的东西，顾客会问，怎么不是可口可乐？

只要可口可乐还在消费者心智中不可取代，其他的一切都可以重建，这就是品牌的力量。虽然可口可乐工厂一夜之间被烧掉的事情现实中不大可能发生，但在现实中真实发生的一个类似的事情就是王老吉。

大家知道王老吉和加多宝的官司（商标之争），广药集团打赢商标官司，确实把商标收回来了，但是没有人、没有工厂、没有渠道，一切都没有，他们从5个人的团队，三个月内就招到3000人，然后到处找工厂、建工厂。

几年下来，广药年报显示他们已经把凉茶市场份额重新夺回来了，这就是典型的品牌效应，这就是品牌的神奇魔力。

同样，品牌还能为企业在市场中赢得地位和尊严，我们都知道，一些不知名企业入驻商场需要求爹爹、告奶奶，受到商场无尽的冷眼旁观。

但像“LV”“爱马仕”这样的品牌，商场是反过来补贴装修费的，还要反向保底。之所以出现这种反差，因为这些大牌一方面可以提升商场的品牌高度，另一方面还能为商场带来顾客。

二、品牌是利润的收割机

资深的IT行业财经分析师总结了过去5年苹果和三星等主要的智能手机品牌商各自占行业的利润份额。2015年，三星最高时利润占了行业的14%，iPhone占到91%（两者相加占比105％）。

这两个企业加起来，它们的利润总和超过了整体行业利润。这意味着其他整个智能手机产业的利润之和是负的，所以说品牌才是利润的最大驱动力。

IBM在鼎盛的时候占了主机行业95%的利润；阿里巴巴也许占了超过全球电商零售行业利润的100%，因为其他电商加起来都是亏损的，至少在中国是如此的。而在阿里巴巴平台上的众多淘宝商家也满足这个规律，90%以上的卖家是赔本的，5%是不赔不赚，只有5%是挣钱的。

为什么会出现这种情况，因为在现在这样一个信息高度发达的时代，任何一个机会出现大家都会一拥而上，然后就会很快出现市场饱和、高度同质化、血拼价格，这时，唯有那些在消费者心智中率先建立品牌地位的企业才能赚钱，而绝大多数企业最终只能扮演陪太子读书的角色。

三、B端企业也应建立品牌

针对C端的消费品企业建立品牌我们很好理解，那么针对B端（针对企业级市场的）的B2B企业能够建立品牌吗？

当然可以，英特尔就是一个B2B的企业，但是它比绝大多数的电脑整机厂商还挣钱。intel做了“intel Inside”（将英特尔品牌注入其产品）的战略，英特尔将产品聚焦在效益更大的微处理器市场后，通过给整机厂商补贴广告费（50%，最高的时候75%）的形式，教育了企业级和终端顾客，形成了买电脑一定要买带英特尔芯片电脑的理念。

由此可见，虽然英特尔是一个针对B端的企业，但英特尔成功的把品牌建立到终端顾客的心智里面去了。

富士康这样的代工企业也能建立品牌。它已经占据全球顶级IT代工厂的制高点。一些小的手机品牌会用富士康代工作为背书。

正是这种品牌的影响力使得富士康被选择的几率大大增加。还有生产纺织品原材料的莫代尔，很多成衣厂（尤其是做内衣的时候）说我们这个含有莫代尔（或者说杜邦公司的莱卡），所以说原材料也能够建立自己的品牌（虽然是B2B的）。

制定企业战略要有所为、有所不为

一、要有行业前瞻性

行业的前瞻性，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。

前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。

当然能看到这种变化还不算完，还要能把握这种变化，就是要能相较于对手做成差异化的能力。

在诸葛亮的所有谋略中“隆中对”是其所有谋略的战略指导方针，是帮助刘皇叔谋求“统一”的纲领性文件。“隆中对”战略规划的实施，决定了蜀汉的兴衰，还几乎决定了三国的历史。“隆中对”战略的核心是“先占荆州、后取西川。然后以荆、益二州为根据地，联吴抗魏。伺机分兵两路，一统天下，光复汉室。”

诸葛亮出山之时，袁术、袁绍、吕布等已经被曹操摆平，占据了相当于现在从东北到华北、华中的大片领土。而富裕的江东已在孙氏家族的掌控之下。这两个恶霸军阀他们都惹不起。而那个时候，西南、西北地区还属蛮夷不毛之地，属于哪个国家都还没有搞清楚，诸葛亮自然就瞄上了“钱多、人傻”的荆州、益州。荆州处军事要冲，益州是富饶天府，在三国前期的群雄逐鹿战乱中都保持了相对的稳定，经济比较发达。而且荆州刘表、益州刘璋都力量薄弱，地盘难守。又还是自家亲戚，好说话。

战略定下来，即刻付诸实施。一系列“坑、蒙、拐、骗、借”的计策使将出来，把曹操、孙权、刘表等人弄得七荤八素，荆州大部轻易得手，有了立锥之地。后又通过“帮忙”拿到了西川、益州。硬是把“两国”划成了“三国”。

由此可以看出，刘备在得诸葛亮前后的根本区别。之前是瞎打瞎撞、东游西窜，屡败屡战、屡战屡败。之后是战略引导、目标明确，方向笃定、势如破竹。其实刘备也有自己的愿景目标：光复汉室。只是徒有远大理想，没有战略规划，不知道从何下手，不知道路在何方？

三国历史充分证明：对大局缺乏前瞻性的预判，没有战略规划，就算你理想再高远，也走不了多远！比如那些早早就称帝称霸的袁术、袁绍、吕布之流。没有战略规划，只图暂且偷安，你也不可能在乱世之中长久的悠哉游哉。比如刘璋、刘表之辈，难免成为群雄宰割的肥肉。

再拿松柏先生策划的龙韵工具来说，在各方面相较于国外品牌处于劣势的情况下，预判到工具在家用市场会有一个快速的增长，所以果断地把品牌重心放到家用市场，并成功找到了以性感为原力的差异化路线。

正是因为制定了正确的战略，龙韵获得了飞速增长，2017年龙韵的销售额突破3.5亿，未来3年将破10亿。现在，就算是身为世界500强的博世在线上工具类目也只能望洋兴叹。

二、鱼与熊掌不能兼得

企业战略是取舍的艺术：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。而明白“不做什么”比“做什么”更重要。

商业世界诱惑无处不在，取舍需要我们克服人性中的贪婪，在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。

在最终决定“做什么”之后，企业战略还要根据情况判断是否要用不同的品牌去抓住这个新的机会。

柯达的陨落：

当胶卷品类开始衰退的时候，谁都救不了柯达这个品牌，但柯达背后的企业仍有机会，只需要发现新的品类机会，然后再用新的品牌去占领这个品类就可以了。

但是，柯达这个企业对柯达这个品牌感情太深了，拼命想把柯达品牌做好，因为当时柯达的品牌价值很大，它不想让这个品牌死亡。

所以，即使数码相机这个新品类是柯达企业发明的，他们并没有用一个新的品牌名去攻占这个品类，还是叫柯达数码相机，结果可想而知，肯定敌不过佳能、索尼等数码相机品牌，因为柯达在顾客心智认知中是生产胶卷的。

这就是典型的企业战略出了问题，如果当时柯达企业在发明数码相机后，果断用新的品牌去攻占这个新品类，那么柯达企业一定会有另一番景象。

富士的重生：

同样作为当时胶卷第二品牌的富士，却活得很好。为什么？

他们把企业战略和品牌战略分得很清楚，看到胶卷这个品类日薄西山，但企业在生产胶卷的过程中，掌握了一些核心技术，比如对胶原蛋白的处理和纳米的合成。从而让他们在另外一个领域找到了突破口：化妆品。

三、在高价值区做正确的事情

英国统计学家辛普森（E.H.Simpson）在1951年提出过一中理论，叫“辛普森悖论”，即在分组比较中都占优势的一方，会在总评中反而是失势的一方。简单来说就是，虽然你赢的次数很多，从整体上看，你反而是输了。

从字面上看有点难理解，举个例子你就明白了，喜欢打麻将的人其实都明白这个规律，一场牌打下来，糊多次小牌的人，往往不如糊一次大牌的人赢的钱多。

其实在其他领域也存在这样的规律，那些做得最好的人，往往不是做的最多的，而是那些做的次数少，而单次价值很高的人。真正的高手都具备一种深思熟虑后做选择的战略能力——做那些“更少但是更好”的事。

现如今是一个机会更多、选择更多的时代，很多人都认为既然有这么多机会可选择，那做的越多，赢的概率就一定越大，其实不尽然，因为机会越多，意味着概率越小，越是有多种可能性，越是需要专注于核心竞争力。

当眼前小利和长远价值发生冲突时怎么办？这个时候考验的就是老板的信心和魄力。我在经营公司过程中，也多次碰到过这种抉择，但我几乎每次都是不假思索的选择长远价值，放弃眼前蝇头小利。

四、舍易求难是勇气，更是智慧

美国前总统约翰·肯尼迪在1962年对美国人民演讲时说：“我们选择在这个年代登月，不是因为它简单，正是因为它难。” 也正是这句话，激励了一代美国航天人，最终完成了当时看起来不可思议的登月任务。

人其实是喜欢逃避挑战和困难的一种动物。比如，现在你手头上有两个任务：一个非常难，没有明确答案，但是一旦解决对公司会有巨大的推动作用；而另一个，答案相对明确，对公司也有些帮助，但好处没有那么大。这时候，人往往会优先去解决那个有明确答案的问题。一旦解决完了，他会给自己再找一个简单的问题，最后那个非常难但是又非常重要的问题就被搁置了。

潜意识里的想法大概是：做困难的事需要耗费极大的精力，而且是否能达到目的还是个未知数，一旦失败，得不偿失。做简单的事能尽快见效，代价也最小。

这种想法看上去很聪明，好像是规避了风险。其弊端是为公司的未来带来更大风险，甚至因为这一件最关键的事情没有解决，未来带给企业的是灭顶之灾。

而如果当时敢于迎难而上，死磕这个问题，一旦把这个最关键的问题解决掉，就会制造出一个别人无法企及的高门槛，让潜在的对手们根本无法和你竞争。

很多时候，敢于选择做那些更困难的事，走一条看起来更难走的路，是一种智慧。原因有以下几个方面：

1、最难的问题，往往也是最重要、最核心的问题，解决之后产生的效果和影响力也更大。就好像多米诺骨牌那样，使得很多其它问题也跟着迎刃而解。

2、最难的事情有时候反而会更简单。因为大多数人都喜欢做50-80分难度的事情，所以你会发现这里挤满了竞争者。而当你的目标是120分难度的时候，基本就没什么人和你竞争了，视野一片开阔。

3、当你目标远大的时候，会吸引最好的帮手或同行者。因为最优秀的人同样目标远大，喜欢解决最重要、最不可思议的问题。而你也会在他们身上学到很多东西。

4、做最难的事情的一个优势是：它的难度可能只有普通事情10倍，但其价值和影响力却会是普通事情1000倍。在性价比上，你已经赚大了。

5、做最难的事情的另外一个好处就是，哪怕你失败了，结局也不会太糟。就像有句话说的那样：“瞄准月亮，哪怕失败，至少可以落到云彩上。”

6、越难的事情，经济回报自然也就越大，然后你就可以把这些回报投入到“新的最难的事情”里。就像沃尔特·迪士尼说的：“我们拍电影不是为了赚钱，我们拍电影是为了赚钱拍更多的电影。”

7、最后，那些“最难的事情”一旦做成，你将收获最快的成长，以及最大的成就感、满足感和自信心。

我们可以回头看看电商老板最喜欢解决什么样的问题？买流量、打爆款、刷单.......很多老板说，就算借钱也要推广、也要刷单......

但是试问？客户进来之后怎么办？如果客户进来一次，就把你拉入黑名单，以后再也不来，那你能赚回买流量花的钱吗？

事实上，我们把相对较难的问题忽略了，就是对品牌的塑造，因为绝大多数商家不懂品牌，觉得这个无从下手、见效慢就直接忽略了，而开直通车买流量这种事情则相对简单很多。

在我所接触的企业里，不乏有一些每天开着成千上万的直通车，但品牌logo却是到淘宝小店花200元设计的。

有一次我为一个做净水器的学生做品牌诊断的时候说，你们的产品外观和品质都是不错的，凝结了你们多年的智慧和心血，但为什么弄了两个没有任何设计，而且字体非常粗壮毫无美感的中文标放上去。

我松柏认为，哪怕这个净水器从产品层面可以打100分，但品牌调性在消费者心智层面却是远远不及格的，不及格就意味着要被消费者唾弃，再好的产品如果让消费者看不上眼都是个P！

我们可以看看像三只松鼠、阿芙这些在电商领域的佼佼者哪一个不重视品牌的打造，哪一个不是把品牌打造做为企业的重中之重。有哪一个电商企业是靠刷单能成功的。

只要你从事商业活动，品牌的打造永远绕不过去，解决的好，它能把你推向行业之巅，获得无尽的利益、尊严和荣耀，解决不好，你最终会一无所获，直至被彻底淘汰。

品牌战略必须解决的三个问题

在品牌战略层面必须解决三个问题：

是什么？

不同之处？

有何凭据？

有关这三个问题详尽阐述请点击阅读另一篇文章：从《功守道》看电商品牌最后的机会！

松柏感悟

当整个行业很少有企业关注品牌时，那么恭喜你，你有了一个千载难逢的机遇，只要你有做大的野心，死磕品牌，很快就能成为这个行业的佼佼者，一旦你在消费者心智中提前建立认知，同行再想超越你将比登天还难。

拿我身边的品牌来说，最近一年我策划过的、或是跟我松柏联系紧密的品牌，销售额几乎都获得了翻倍，甚至翻几倍的增长，只要我们能在品牌打造方面领先一步，就能获得超速的增长，快速构建行业壁垒。