美国著名管理学大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾在其著作《管理的实践》中提出目标管理的概念。
彼得·德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务必须转化为目标。
所谓目标管理，其实就是以目标的设置和分解、目标的实施及检查、奖惩为手段，或者说抓手，将各个层级管理者和员工的努力引向共同的目标，来实现管理效率和效果的提升。
根据德鲁克的理念，我们可以把组织管理理解为由使命、愿景、战略、项目、任务组成的金字塔模型。其中，使命、愿景、战略，是指引企业前进的方向。而项目和任务则是企业运行过程中的战略执行部分。
那么，我们应该如何才能保证企业组织管理这个金字塔的稳定运行而不脱节呢？
其实很简单，在这过程中我们只需要在中间插入一个连接器，通过连接器通过一个个不同层级的目标以及实现目标的关键结果将企业管理金字塔中上层的战略以及下层的执行连结起来，形成企业管理内部中的目标网络。
而这个帮助企业将战略与执行进行连接的工具就是OKR。
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。在这其中，O其实就是目标Objectives，简单地来理解的话就是我们想要到达的地方。KR就是关键结果Key Results，可以将其理解为我们可以通过哪些途径到达。
那么，OKR是如何帮助企业战略目标落地的呢？
1、OKR通过目标将企业上下串联形成一张战略传递的路线图
在OKR的世界里，战略的传递的重点在于让组织全员都能明确组织的核心目标、关键策略和衡量结果，并以此确定自己的工作任务和目标。
所以它特别强调对目标的“对齐”。什么叫“对齐”？它指的是团队内部成员就努力的方向达成共识。
高管要对齐 CEO的 目标，下级要对齐上级的目标。组织内由此就形成了一张战略传递的路线图，一个目标协作网络。
你会发现，组织当中的每个人都用OKR来书写自己要做的事，为什么做这件事，并且层层对齐。
于是企业中的战略就被拆解为更加直观具体的动作。有人管这个过程叫“战略解码”，也有人叫绘制“战略地图”，意思是所有人、所有部门，都能按图索骥，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。
2、OKR通过小幅迭代，快速奔跑，弥合战略与市场的差距
那为什么像KPI这样的工具现在被大家诟病？其实是KPI逼着大家把这件事做得太精细，太复杂了。
但OKR的思路不是这样。它最大的特点是简单。它不追求一次精细化制定几十个、上百个目标和指标。它希望哪怕你就拿出一张纸，写三件事，然后踏踏实实把这三件事给干了，干到自己想要的成果。战略其实就是一种选择。
接下来的12个月，我最想达成的目标是什么？假设我只能设定3个目标，要如何取舍？
OKR 通过不断逼迫企业去做选择，将战略尽可能变得简单、聚焦。
因为它足够简单，足够聚焦，所以企业可以靠小幅迭代，快速奔跑，从而弥合战略规划和市场现实的差距，做到敏捷响应。
3、OKR通过PDCA循环，把自身融入到企业日常工作当中
企业无论用什么方法落地战略，本身都应该做好闭环的跟踪，经历一个完整的PDCA循环。
所谓PDCA循环，就是指“计划制定”“计划实施”“检查实施效果”以及“如果成功，就把做得好的地方纳入标准；如果不成功，就明确下一循环的改进方法”四个关键步骤。
在一个战略执行周期内做好这四个步骤，执行才能不走样。
那怎么做好这四个步骤？OKR有自己的特殊方法，即通过OKR制定会、OKR对齐会、OKR跟进会、OKR复盘会等来落地我们刚说的PDCA循环。
4、OKR通过大目标覆盖小目标，解决组织内部协调问题
最早意识到OKR可以解决跨部门协作问题的是谷歌公司。在施行OKR的过程中，谷歌发现OKR不仅能推动战略落地，还能促进跨部门的协作。
在制定OKR时，谷歌要求跨部门的员工坐在一起，基于对用户还有公司的理解共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定 OKR。
这么做的目的，就是帮助跨部门同事共识组织大目标，让大目标覆盖小目标，推动相互之间的协作。
