约翰・科特是公认的组织级领导与变革大师，也是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。在《领导变革》一书中，他创造性的总结出极具可操作性的组织变革8个步骤。
第一步：制造强烈的紧迫感
让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。
古有赵武灵王和秦孝公治国的内忧外患，以君王为首的自上而下的紧迫性思想的宣贯，才会有后来的胡服骑射和商鞅变法的粉墨登场。
第二步：建立一支强有力的指导团队
这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，如果这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍，可能有中道夭折的风险。
秦孝公启用商鞅为相，组建领导班子，剔除反对势力就是为了组建能够持续坚持变法的团队。
第三步：确立正确而鼓舞人心的变革愿景
变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向和具体行动指引。
商鞅变法设立军功封爵和开荒奖励制度等措施，进一步传达所谓破除固有分封和藏富于民的愿景。
第四步：沟通愿景，认同变革
将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，做到愿景目标的级联管理。这种级联做法有点像毛主席的三湾改编，把公司高层的目标逐级分解到最小的执行单元，使得所有的相关人员都能对愿景达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。
商鞅变法中开始的城门立柱是给老百姓对政府树立信心。通过对阻挠变法而以身试法的贵族进行严刑峻法，以彰显变法的决心，使变革逐步深入人心。
第五步：更多的授权，使能成员采取行动
充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
秦孝公对商鞅充分授权，并赐予天子剑，有生杀予夺的大权。
第六步：取得短期成效，以稳固变革的信心
变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。
商鞅阶段性实施变法，比如先推行土地私有化，在土地私有见一定成效后再推奖励耕战和军功爵制度，以及后来所推的郡县制等。
第七步：拒绝松懈，推动变革进一步向前
在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。
商鞅为政20年，一直能够保持强有力的领导力和变法推动的支持。
第八步：固化变革，形成企业文化
将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。
商鞅后来虽然最后被车裂，但变法的精神已经深入秦人的骨髓，所以变法的成果基本被保留下来，为秦朝之后统一六国做好充分的国家储备。
