工作中领导常说：把工作捋一遍，以前一直不知道啥意思，现在想想，就像挤一根猪大肠，作为炒大肠的第一步清洗工作，要把大肠一点点的从上到下挤一遍，看看哪有“疙瘩”，这些“疙瘩”就是工作中没想通的地方，如果这个工作还是涉及其他人的，你就要问问他有没有相通，他如果也没想通，这个工作可能就是会耽误节点的地方。要重点关注，或者要明确利益，引导执行的同事进行深入思考。同事们都还是很希望把事情办好的，引导他们排除疙瘩，进入“机器人模式”的执行状态是比较高效的。
突然觉得这篇文章很有味道~
举个例子
最近有个项目，上周三开的交付协调会，要求周五由技术部门协助采购部把相关物料的交付周期明确下来，这周四技术人员完成图纸的归档，周五采购部开始对所有物料下发采购的通知。刚好在本周六开始的9天高温假前把工作安排到位，不影响后续供应商的供货工作和周期。九天之后，假期结束，一切工作继续开展，项目可以正常交付，我又可以借项目交付与客户加强交流，深入磨合，继续合作。一切是多么的祥和而美好。
这几天是最关键的时间，本周三，我跟技术人员沟通，关注了一下图纸归档节点。技术人员反馈高温假期间才能完成图纸画图，领导又不在，假期之后才能完成图纸归档工作，节后才能安排交付，也就是节点推延了11天！并且把原因推到采购部周五没有把厂家定下来，所以他们顺理成章的根据优先级先安排别的工作了。MMP
到这个节点，现在这个问题的信息量非常大，涉及采购、技术、计划部（负责制定计划和监督）三个部门。
其实当时我是爆了粗口的，冷静之后，还是要想办法解决问题。
1、我又跟技术人员电话沟通，了解事情的原委，为什么节前归不了档，什么原因导致的，有没有可能把节点抢回来。（采购部上周四没把厂家定下来，直到这周一才定下厂家，所以这三天他们在干别的优先级高的工作；
目前看来节前无法归档，图纸太多，流程太长，
并且计划部已经把我的归档节点定在了节后）
工作的正常开展一定是按照制度开展的。
2、然后和计划部及采购部反复沟通，为什么上周协调会中安排的上周五的工作节点没有执行，为什么把节点放在节后，节后下请购能否保证交期。（上周五的工作，采购部推脱是技术人员对接太慢，他们才没能定下供应商，但这不是理由，到底谁是工作的责任部门？
计划部反馈虽然工作要求是节后归档，但是要求技术部门在节前把图纸拿出来一部分，先和供应商开展图纸的对接，最终的交付节点和开会沟通的一样，不变。
采购部觉得这样的计划安排本身就不合理，怎么能把高温假算做他们的工作时间呢，而且假期前发来的图纸，不是归档后的终版，又不能按此要求供应商进行生产，否则图纸发生变动，出了问题谁来负责？最多只能安排供应商进行对图的工作
计划部反馈，这个节点是经过采购部该同事同意的，而且前期定的节点采购部没完成工作，让他们自己想办法弥补）
总结一下！
问题的原因是采购部上一步骤没有按节点完成，导致了這一步骤的拖延。采购部是责任主体。
制定计划时，采购部没有反馈不同意见，虽然口头上说觉得这样不合理，但实际执行不了。
采购部觉得没归档的图纸不能用于正式的输入，安排供应商进行生产加工，只能安排对图等工作。
所以，如果不经过沟通，采购部肯定无法执行节点。他们的工作中有失误。
但是他们的工作失误会严重影响我的工作。
所以，现在问题的核心在于，图纸做好了，没法归档，还有改动的可能性，这个责任不知道谁来承担。
最后，采购部也急了，主动给计划部沟通，最终达成一致意见，供应商和采购、技术确定下周二为节点，把技术状态定下来，图纸不再变更，先开始生产，流程只是签字的事，后补。
这也是计划部的核心意思，但是采购部没有领略到。拖到节后，采购部肯定无法按时供货，到时候会说是计划下的不好，扯皮一堆，对大家都不好。
归根到底，两个部门的沟通没到位。
总结一下方法：
1、协调工作，一定要在制度的框架内进行协调，私下要求同事加班赶工作是不现实的也是容易产生冲突而低效的，除非你是他的上级领导，或者你说服了他的上级领导，或者有什么PY交易。否则，别人凭什么按你的指示增加工作量呢？
2、协调的最根本目的，是捋出来工作中的疙瘩，解决/引导相关同事抹平疙瘩，保证自己的工作和利益不受影响。
