有人总结，我们80后很傻很天真的一面大概就是——总以为成长只与时间有关，随着时间的“累积”，一切都会以“水到渠成”。只要认真学习，就能进好的小学、好的中学、好的大学、毕业后获得好的工作、然后就会成家、立业……但是越到后面越发现自己被骗了，后面期待的东西都没有如期出现。于是醒悟：成长并不是自动实现的，它需要自己规划、付诸努力、改变陋习等等。
实际上，企业成长更是如此，它完全不是自动实现的，并不是随着企业的成功而必然出现的，有些企业永远在原地踏步，我接触过很多成立15年以上的企业，但是只有阿里巴巴成长成了“超级巨人”。企业成长必须要在合适的时机把合适的产品或服务投入合适的市场。但是，那是企业成长的必要条件、前提条件，而非企业成长本身。一个企业在达到某一阶段后，必须改变自己。而在那一阶段，企业通常有一种自我意识的危机，即心理学家在分析一个人由青年期转入成年期的那种危机。正如人类一样，最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重。
而企业的自我意识危机，归根结底便是企业一把手的自我意识危机。在国内，无论是国企，还是民企，一个通病就是人们都是盯着领导的“屁股”，绝大多数人做一件事首先思考的点是——这事领导是不是喜欢？是不是符合领导的心意？可能有人以为这种现象只在国企，实际上民企更甚。所以，如果企业一把手存在意识危机，企业便会停滞、甚至倒退，不会有成长。
IBM从1950年左右年销售额为一亿美元的中等企业成长为七十年代初期年销售额达八十亿美元的“蓝巨人”，似乎是一帆风顺的，没有碰到什么困难。实际上，它经历过一次严重的自我意识危机。它几乎推动了进入计算机行业的机会。
创业之初，老沃森给IBM的规划是从事数据处理业务，他一直坚信，总有一天，繁琐的处理大量数据的工作可以由一部机器迅速、可靠而成本低廉地来进行，所以他不仅给公司取了一个非常响亮的名字——国际商用机器公司，同时还特别注意对这方面人才的持续培养。但在IBM正式进入计算机行业之前，它获得了穿孔卡的专利，以后又加上了记时钟的专利，而且这两项技术经过很长时间的摸索、实践后，成为了IBM的主营业务，同时，IBM在这两方面几乎达到了垄断地位。
所以，尽管老沃森有梦想，并且做了充足的准备。但当电子计算机终于出现并使得老沃森的梦想能够实现时，他却突然不想使企业成长了，他犹豫否决。他害怕做任何有损于公司的穿孔卡业务的事。而电子计算机自然威胁着整个穿孔卡业务。于是，他开始阻挠任何可能代替已有的或潜在的穿孔卡设备的制造发展和销售努力。而这当然就意味着阻挠全部的电子计算机发展和电子计算机销售。尤其严重的是，他拒绝改变自己的行为。他不想做一个大企业的总经理，而决心继续做一个小企业的所有主。他不愿让任何人，包括他自己的两个儿子承担任何他们自己的责任或做出任何决策。对于任何足以稍微损及他对公司各个方面事务的直接控制的事，或使他难于详细了解每件事情进展情况的事，他都反对。
按其它公司的经验来看，如果老沃森继续担任公司总裁，就会毁灭公司的成长机会，即便再延迟几年，也会使得IBM错失进入电子计算机领域的最佳时机，或者至少不会有后来成为“蓝巨人”。巧合的是，正当穿孔卡日益丧失其重要性的时候，反托拉斯局对IBM提出诉讼，认为它垄断了穿孔卡市场，而老沃森平生最害怕的就是反托拉斯诉讼……最后，他被迫让位了，由他的两个儿子继位，他的两个儿子继位后，立即建立起11个高层管理班子，三年以后，IBM就成为一个电子计算机行业领先的企业了。
在大多数情况下，当成长中的公司碰到自我意识的危机时，往往会受到严重打击。所以，在大多数情况下，尽管这些公司非常需要成长或人们意识到它需要成长——但却往往失去了成长的机会。
尽管企业为了成长，必须有战略、有准备、必须树立一个准备成长的模式，并集中力量成为那种模式。但是，如果高层管理，尤其是一把手不愿作改变，所有这些都没有多大的用处；即使有了伟大的理想和很大的决心，也只能造成麻烦而一事无成。所以，管理高层管理，尤其是一把手才是企业能不能成长的关键。
