项目经理在进行项目之前需要了解组织结构带来的影响。

​为了有效地开展项目工作，项目经理需要了解组织内的职权分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、 能力、领导力和政治能力成功完成项目。

然而，职能型组织结构，往往会给项目经理带来制约因素。

某人力资源网站改版项目

几年前，北方一家知名人力资源企业网站建设项目正式启动，目标是改版上线多年的网站首页，由设计部李芳担任项目经理。李芳安排了同事小陈负责执行网页设计工作。
此项目有多重制约因素：
1.新人经验不足，小陈是刚到公司的应届毕业生；
2.公司欠缺项目管理标准，小陈没有接受开发标准的培训；
3.项目信息有限，可以参考的资料只有旧版的网站；
4.职能团队项目，由设计部负责执行。
在多次设计稿未经领导通过后，组织举行了网站设计头脑风暴会议。头脑风暴参与人员包括设计部、技术部、业务部和公司的管理层。会议中途各参与人员都提出了自己的看法，但是最终没有达成一致。最后，总经理拍板他个人最喜欢的设计稿作为下一次改版的风格。
然而，这次改版上线后，并没有为公司带来实际的效益。
项目经理李芳承受了巨大的压力，在不久后便辞职离开了公司。
网页设计是一个多元技能的职业，既要熟悉网页技术，也要了解视觉美术和人机交互。
在职能团队的组织架构里面，职能部门通常是技能比较单一，例如：设计部是设计专业，技术部是技术专业。
项目是实现产品和成果的实施手段。项目经理其中一个责任是整合，即把不同专业人员整合在一起，发挥各自所长以完成项目成果。

组织系统

组织内部系统与其环境之间可能会经常发生变更，出现这些变更的时候，组织管理层需要优化权衡，以便采取合适的措施为组织实现最佳的结果。

下面是组织结构考虑的因素（但不限于）：

与组织目标的一致性;

1.专业能力;
2.控制、效率与效果的程度;
3.明确的决策升级渠道;
4.明确的职权线和范围;
5.授权方面的能力;
6.职责分配;
7.设计的灵活性;
8.简单的设计;
9.实施效率;
10.成本考虑;
11.物理位置(例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公);
12.清晰的沟通(例如政策、工作状态和组织愿景)。

简单来说，按专业能力划分的组织架构是职能型团队，由项目执行成员组成的团队叫项目型团队。介乎职能和项目团队之间的叫矩阵团队。强矩团队的项目经理权力最大，弱矩阵团队的项目经理权力最小。在职能型和弱矩阵型的组织结构里，项目经理不能为项目制定工作角色（见图1）。

图1 组织结构对项目的影响（来源PMBOK第六版）

随着新一代信息化技术进步，信息化项目将会整合更多维度的专业技能，例如系统集成的项目，需要用到智能硬件、软件开发、网络等多方面的专业技术知识。

某传媒公司手机投放广告系统项目

前几年，黄总参考了分众传媒的模式，在移动互联网发展的机遇下，启动了手机投放广告系统项目。
项目需要开发三个产品，分别是手机终端，屏幕终端和运营管理后台。
手机终端实现广告主投放的功能，屏幕终端实现广告播放的功能，运营管理后台主要作用是支持审核广告等日常运营管理。
黄总在研究了技术可行性之后，决定通过外包的方式开发系统。
手机终端和运营管理后台是纯软件部分，黄总选择了广州一家软件公司实施，另外屏幕终端部分则选择了当地的另外一家专门生产电视盒子的供应商实施，计划三个月发布产品上线。
软件公司由小方负责软件开发项目管理的工作。小方是有一定经验的项目经理，对这次项目十分有信心，保证说三个月时间没有问题。项目前期两周时间里，小方和黄总一起整理了需求说明文档。经过高层次的风险分析，大家认为主要的不可控因素会出现在屏幕终端供应商。
软件团队举行了启动大会，大家目标一致，团队成员都开足了马力。
然而，最担心的事情还是发生了。
到了第二个月，软件系统的手机客户端和后台管理系统已经完成了可用性测试。大家开始准备进入系统联合测试，却收到了屏幕终端供应商还没准备好的信息。
由于软件公司的项目资源已经被安排到了项目里面，按照当时1000元/人天计算，项目投入了5个开发人员，项目每推迟一天验收，挣值便减少5000元。因此，管理层要求小方快速跟进这个项目。
小方联系了黄总，经过沟通，黄总希望小方主动联系屏幕终端供应商并监督对方完成工作。
小方与屏幕终端的团队联系人沟通多次，对方诸多借口迟迟不交付新版本。另外，由于黄总经常不在广州，沟通十分困难。这种情况给项目进度带来十分不利。

在多次沟通和版本迭代情况下，项目最终推迟了半年时间交付验收。
这个项目有两个项目经理，分别是甲方项目经理黄总，乙方项目经理小方。我们从两个角度分析这个项目。

角度1：黄总作为总项目经理，主要责任包括制定项目计划，并监控进度和采购管理等等工作。在广告屏幕供应商没有在规定时间内完成工作，造成项目进度延期的情况下，黄总应该首先查阅采购合同，并根据合同条款与供应商谈判。

角度2：在项目资源不可控的情况出现下，小方应该上报公司领导并寻求帮助。公司的管理层应该安排商务经理跟黄总洽谈，尽快安排两家供应商集中办公和进行联合调试。若不能保证智能硬件的交付，管理层可以把项目资源暂时安排到其他的项目，以减少人力资源浪费。

项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

通常一个组织战略会划分为多个项目组合或项目集，将项目组合组成部分合为一组能够促进这项工作的有效治理和管理（见图2），从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能促进适当项目组合、项目集和项目治理的实施和协调。这种协调治理方式可为实现预期绩效和效益而分配人力、财力和实物资源。

图2 项目组合、项目集、项目和运营的关系

（来源PMBOK第六版）

项目管理办公室PMO

在大型企业，通常由项目管理办公室（PMO）承担整个组织范围的职责，在支持组织战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。

PMO对项目相关的治理过程进行标准化，是促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织。

PMO从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标。

PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方的关键决策者，除此之外：

1.提出建议;
2.领导知识传递;
3.终止项目;
4.根据需要采取其他行动。

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（不限于）：

1.对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理;
2.识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;
3.指导、辅导、培训和监督;
4.通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;
5.制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件(组织过程资产);
6.对跨项目的沟通进行协调。

相信大家都看过四大名著之一西游记，其中孙悟空担任了项目经理的角色。即使孙悟空本领如此高强，也有被妖怪的法宝压制的时候。观音菩萨即是PMO的角色，孙悟空懂得利用上报的策略，在遇到不可控因素的时候寻求帮助，最终化险为夷，取得西经。