《关键难点》1：抓主要矛盾
战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。
《关键难点：领导人如何成为战略家》（The Crux: How Leaders Become Strategists）。
作者理查德·鲁梅尔特（Richard P. Rumelt）是一位资深战略管理思想家。他之前有一本书叫《好战略，坏战略》。
鲁梅尔特老先生出生于1942年，但是他的思维极其敏捷。有些学者老了一说点啥都是几十年前的事儿，鲁梅尔特可不是。他不但仍然在提出新的洞见，而且书中用到的各种案例也都很新。
鲁梅尔特退休之前在加州大学洛杉矶分校的安德森管理学院担任教授。他最早学的是电气工程、后来搞过计算机，在一个喷气推进实验室担任过系统设计工程师，后来才转向管理学。他现在的主业是给公司提供战略咨询服务，比如你的公司想要制定新战略，可以请他帮你分析。鲁梅尔特2019年的时候还在滑雪，而且因为滑雪摔伤了后背……后来后背养好了赶上新冠流行只能待在家里，于是写出了这本书。
这本书主要说的是企业战略，但是作为个人，也能从中有所借鉴。
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什么是战略思维呢？
麦肯锡战略实践部三个学者写的书叫《超越曲棍球杆的战略》，也是讲公司战略，但是视角不一样。麦肯锡那本书是通过各种统计分析，强调公司一定要有「战略意识」——因为他们发现绝大多数公司是靠惯性运行的，日复一日地做自己习惯的事，不管外界风云变幻，那就是缺乏战略意识。
所以麦肯锡那本书说你得经常看看你们公司在市场上是个什么位置，市场现在的趋势是什么，你得认准潮流和方向，然后舍得大手笔投入做战略转型才行。
麦肯锡说的是一般意义上的战略分析。
那如果现在你已经有战略意识了，你充分调研了市场，然后面对自家公司的特殊情况，你具体应该采取一个什么战略呢？鲁梅尔特这本书讲的就是这个道理。
鲁梅尔特说，战略不是选择的，而是创造的。这里面有一个非常清晰而又发人深省的大道理。
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一个真实的案例。有一家特种纸制品制造公司，请鲁梅尔特帮着分析战略转型问题。CEO说我们已经制定了一个战略，你论证一下这个战略的可行性。我要求你帮我说服董事会，这个战略能让我们产生至少9%的资产回报率和每年至少10%的销售增长。
鲁梅尔特很好奇，说你这战略是怎么制定的？CEO说你看啊，有本讲产品战略的书是这么说的，产品战略有两个维度，一个维度是搞价格竞争还是品质竞争，另一个维度是面向广泛市场还是专注于细分市场——
我们公司各种类型的纸制品都能做，但我们降低成本比较困难，因为工厂有工会我们很难控制——所以我决定选择在广泛市场上搞品质竞争，这没毛病吧？
那具体的运营怎么做呢？CEO说我最近看了篇文章，讲运营战略有这么几个选择：持续改进和创新、扩大产能、提高供应链效率、外包、以及及时推出新产品——我的选择是及时推出新产品。这也是因为我们公司对生产环节没有啥控制力，只能抓设计。你看我这个战略怎么样？
鲁梅尔特说，你这根本就不能叫战略。
这位CEO的战略思维错在哪里。
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打个比方。在毛泽东全面掌权之前，是一些共产国际和苏联派遣的干部，一些“布尔什维克”，在指挥中共的革命。那些人的战略思维就很像这位纸制品公司的CEO：苏联革命的经验有这些条，其中最适合我们当前局面的应该是这一条；根据苏联革命的速度，我们应该尽快夺取几个大城市。
这的确不能叫战略，这叫一边抄作业一边定目标，弄出来一份愿望清单。
鲁梅尔特说，纸制品公司CEO犯了两个常见的战略错误。
第一个错误是对照着一个现成的「框架」选择战略。要说最终拍板做决策，那的确是面对各种选项选一个最好的——但战略不是选出来的。框架是别人的经验，对你来说只有一个启发作用。你必须针对自己的情况创造属于自己的战略。
第二个错误是试图从目标推导战略。说什么每年的销售额要增长10%，这种目标有什么意义呢？目标本身并不是路线图。请问怎么实现销售额增长，是要争取更多的客户吗？那要从哪里去争取更多的客户呢？
这两个错误的思路都是从外到内，是空降办法和要求，不是解决真问题。
这就如同老张家孩子学习成绩不好，老张就采取了两个措施。第一，给孩子买了一大堆学霸攻略，让他看看别人是怎么学习的，挑几条模仿；第二，给孩子提出目标，说你能不能在本学期内进入年级前100名，以及把数学这个短板补上。
孩子必然无所适从。
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真正的战略是什么样的呢？鲁梅尔特这本书的核心思想，是你必须从考察自身出发，找到你面临的「关键难点（crux）」是什么。
关键难点又叫「核心悖论（core paradox）」，也就是到底是个什么机制在阻碍你、约束你，为什么你这个事儿总做不好——把这个核心悖论搞清楚、突破了，你的问题才能解决。真正的战略是找到和解决关键难点。
用中国话说，就是你要搞清楚当前的「主要矛盾」是什么。比如说以我之见，毛泽东在红军时期面对的主要矛盾、关键难点和核心悖论就是既然共产主义那么好，为什么中国老百姓都不接受，以至于红军被追得到处跑呢？
你不把这个问题想明白，直接就去照搬苏联经验，制定这目标那目标，岂不荒唐吗？
鲁梅尔特是这么分析那家纸制品公司的战略的。他考察了各个方面，发现公司之所以增长慢，一方面是对生产环节缺乏有效控制，被工会掣肘太多；另一方面是公司的客户都是成长非常缓慢的大公司：客户的增长就慢，你当然也不可能快速增长。
认识到关键难题所在，下一步的战略也分为两部分。第一，把生产活动分成标准项目和特殊项目两块，标准项目还让以前的工厂干，特殊项目恐怕就得找更有活力的新工厂来干，比如外包。第二，把市场开放和销售工作重点转移到那些正在快速成长的小公司上，这样才能提高自己的增长率。
是不是这才像战略的样子。找到关键难点，结合自身有什么特长，看看你能调动什么杠杆，怎么把这个关键难点解决，然后才是具体的步骤，这才叫战略。
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再举个例子，Netflix是个非常成功的流媒体公司，有最多的付费用户，能用大手笔购买和制作影视内容。但是最近几年它遇到了很多问题。
最大的困难在于，以前选择把节目授权给Netflix播放的影视制作公司，现在纷纷搞起了自己的流媒体平台。比如曾经在Netflix上播放次数最多的电视剧之一，《老友记》（Friends），就被华纳拿走，放到自家跟HBO合作的HBO Max平台播出。迪士尼更是把所有节目都从Netflix上撤出，然后跟福克斯联手搞了个平台Disney Plus，这个平台上有迪士尼75年的文化资本。然后苹果也搞起了流媒体平台。
Netflix对这些挑战心知肚明，它非常有战略意识，想要保住自己的市场份额。它应该怎么办呢？
要是用布尔什维克的思路，那就是你看看当今流媒体市场有哪些流行趋势，选择一个符合自身条件的趋势制定战略，对吧？那看看现在有哪些流媒体趋势——
* 你可以学迪士尼，生产自己的电影，壮大自家的IP；
* 你可以向国外发展，比如印度是一个巨大的市场，研究一下怎么打开印度市场；
* 你还可以办一家电视台，每天播放新闻，还可以转播体育比赛；
* 你还可以学习YouTube，让用户贡献内容……
这些趋势都是真的，但是这些趋势是互相矛盾的，很难说哪个是你的最佳方案。如果你是Netflix的CEO，请问你有什么思路。
鲁梅尔特的思路是你先别看这些外部趋势，先想想自家的关键难点是什么。
Netflix的关键难点是它的内容都不是自己独立创造，而是依赖好莱坞创造的。Netflix确实有一些像《纸牌屋》这样的“原创独家”影视剧，但是它的所谓原创其实是花钱请一家好莱坞公司帮它制作。它在好莱坞没有真正的根基，更不像迪士尼那样拥有几十年的IP。好莱坞那些大的制片厂完全可以跟别的流媒体平台合作，或者搞自己的流媒体服务。
Netflix的发展动力学一直都是一方面扩大用户规模，一方面增加优质内容——用户规模越大，手里的钱就越多，有钱就可以买到好的内容。可是如果内容都掌握在好莱坞手里，这个动力学就不成立。
那怎么办呢？还得看看你有什么特长，掌握什么杠杆。
鲁梅尔特经过分析发现，相对于其他流媒体公司，Netflix的最大优势是它在国际市场上有很强的地位。这是因为它布局早，在英国、在欧洲、在世界其他地区拥有的用户远远多于迪士尼和HBO。所以鲁梅尔特建议Netflix利用它的国际强势地位，重点开发国际市场和国际内容。
这个战略非常有道理。对德国、西班牙、韩国、台湾这些国家和地区的影视制作公司来说，因为本土市场小，自家专门弄个流媒体公司是不值当的。现在Netflix既然已经覆盖了这些地区，跟Netflix合作就是最好的选择，更何况Netflix还能把你的节目推广给全世界的观众。
而这个战略恰恰也是美国其他流媒体公司难以模仿的。像迪士尼，肯定是依赖自己制作的内容，它在好莱坞拍戏，用美国演员，它不太可能专门为韩国制作一部电视剧。
再者，Netflix把海外制作的节目配上英语字幕，反过来又给美国人提供了好莱坞之外的内容选择。这岂不是一举多得吗？
这就是为什么现在在Netflix上看到很多欧洲剧和韩剧。像《鱿鱼游戏》，完全由韩国人制作、讲的是韩国的故事，但是是专门为Netflix制作的，然后它火遍了全球。韩国本土的电视台恐怕还支撑不了这种大制作。世界需要Netflix。
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这就是战略思维的价值。
据有的人回忆，毛泽东对马列理论的学习其实并不怎么上心，他的主要智力资源都是中国的。他没去搞这个框架那个框架，但是他很懂中国，尤其懂中国农民。他找到了中国革命的关键难点，并且提供了解决方案。
战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。
战略家不能抄作业，战略家需要想象力。
《关键难点》2：战略是设计出来的
1.并不是所有战略都需要找关键难点，有关键难点的战略，才需要「设计」。
2.当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。
3.找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。
鲁梅尔特的《关键难点》这本书最核心的思想是战略设计既不是根据一个目标设定的，也不是从一个现有的框架中选择出来的，而是从找到你的关键难点，从解决问题开始的。
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第一个案例是SpaceX。SpaceX为什么能把运载火箭变得这么便宜呢？马斯克最重要的革新是把火箭变成了可回收的。鲁梅尔特在这本书里从关键难点的角度又讲了一遍这个故事。
马斯克发现，航天发射之所以贵的关键难点，在于航天器重返大气层的时候会变得过热。宇宙飞船也好、航天飞机也好，回归地面过程中都有一段相当于是直接“掉入”大气层，速度极高，这样一跟空气摩擦，就会把外表烤得非常热，等于是直接把外壳烧坏了。以前美国航天飞机所谓的重复使用，是在外表铺上35,000块隔热瓦，每次都得换，费时费力费钱。
而要解决这个难点最简单的办法，就是让航天器慢慢地降落。
马斯克的洞见是，燃料比火箭便宜。如果让火箭发射的时候多带燃料，回来的时候用剩下的燃料重新开机，变成减速引擎，就可以让火箭缓慢着陆，而不存在过热的问题。于是飞行器就可以循环使用。然后这一切操作都可以由计算机自动控制。
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第二个案例是漫威。现在漫威的超级英雄电影都是大制作，赚了很多钱。但是你知道吗，在1999年的时候，漫威公司几乎到了濒临破产的程度。它是一家漫画公司，有一些铁杆漫画粉丝，但这些粉丝只是买书而已，并没有带来很多利润。
也有电影公司找漫威改编电影，但因为此前没有成功案例，漫威得到的授权费很低。
这个时候，漫威总裁凯文·费奇（Kevin Feige），找到了关键难点。漫威一共有4700个漫画人物，可是电影公司只对蜘蛛侠和X战警感兴趣，其他人物都不值钱。那怎么才能让漫威的角色都变得值钱呢？
费奇的办法是让他们都住在同一个虚拟宇宙之中。这样漫威的各路英雄互相之间都有联系，形成放大效应。
这就是「漫威宇宙」的来源。
漫威用这个理念从华尔街筹资，成立了一个独立的制片厂，推出第一部电影就是《钢铁侠》，非常成功。从此漫威就活了。
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现在说点理论。并不是所有战略都需要找关键难点，有关键难点的战略，才需要「设计」。鲁梅尔特认为，战略挑战一共可以分为三种。
第一种是「选择性的战略」。你手里已经有几个方案，看起来都有道理，只是其中有一些不确定性，需要做出取舍而已。比如你在澳大利亚拥有一个煤矿，你知道中国每年都从澳大利亚进口很多煤，那你是不是应该投资修建一条从你的煤矿到港口的铁路呢？像这样的决策你找人算算成本和回报就行，不需要战略设计。
第二种是「工程设计的挑战」。比如让你造个桥，对这个桥有各种各样的要求。这种挑战也没啥可纠结的，各种设计都可以用现成的数学模型测试一番，行不行你知道。
第三种挑战，被鲁梅尔特称为「棘手的设计挑战（gnarly design challenge）」。棘手挑战有这么几个特点。
首先是你只知道你遇到了困难，但是你一时之间看不清关键难点在哪，到底是什么在阻碍你前进。其次，你没有一个明确的目标，不知道自己最想要的是什么。
事实上人在多数情况下都在同时追逐多个目标。2018年初的Netflix，既想继续保持它在美国的流媒体服务领先地位，也想像迪士尼那样能自己制作电影、拥有自己的IP，还想扩大国际市场的份额，又想进入电视业务，同时也在想成为另一个YouTube。那你说哪个才应该是你的目标？你不知道。
棘手挑战的另一个特点是这里没有现成的几个战略供你选择。最后，棘手挑战中你的行动和未来的结果之间往往没有明确的因果关系。
这种晦暗不明的局面，才是你需要运用鲁梅尔特式的战略思维的时候。
鲁梅尔特的关键词是「设计」。应对棘手挑战的战略是设计出来的。为啥叫设计呢？因为设计是艺术而不是工程。
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工程的思维方式是目标明确，套路现成，你只要使用演绎推理，根据现有的理论推导一番就能得出明确的答案。真实世界里的难题根本不能这样求解，然而学校里只教这个。
鲁梅尔特说，现在连商学院教的都是工程思维和演绎推理。比如你会在商学院学一些什么“消费者行为理论”、“细分市场”之类的东西，但真要让你给一家公司的新产品出一套营销方案，你会发现光知道那些理论没啥用。
你可能在金融课上学了一大堆证券价格理论，但是让你在真实世界中提出一个结构性的交易策略，你还是不知道怎么做。
现在MBA老师越来越把商业变成了一种课程、一种学说。他会使用各种案例，但他使用案例不是为了给你启发，而是为了证明他的理论。这就如同学了一大堆围棋理论，但你还是不会下棋。
当然这也是因为一般人很少有真正去设计一个战略的机会。那么战略设计能力又应该怎么学呢？
常规的方法包括类比、联想、头脑风暴、可视化等等，其实跟工作中一般的设计差不多，只不过在学校里很少用而已。但鲁梅尔特认为虽然这些方法也很有用，但最有用的还是约翰·杜威（John Dewey）的一个说法。杜威是胡适先生的老师，在中国也很有名。杜威说，新的设计理念最可靠的来源，是对感觉到的困难的反思。
也就是琢磨关键难点。想清楚关键难点，你自然就能想到几个解决方法。到底是什么东西在限制你？是资源不足还是你的定位有问题？是客户不喜欢你，还是经销商不喜欢你？
鲁梅尔特的做法是组织一个团队一起来做这件事。他会让团队成员做大量的调研工作，然后每个人都想一想现在这家公司的关键难点在哪。大家把看到的关键难点汇总在一起，做一个分组和排序。
排序的优先级有两个：重要性和可应对性。重要性就是这个难点在多大程度上威胁到公司的核心价值，可应对性就是看看公司手中有没有能解决问题的杠杆。
当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。
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再来个案例。亚马逊原本是自家网站只卖自家的东西，后来他们就想，能不能把网站开放，让其他卖家也来卖货呢？这个想法很有开放精神，但是也有顾虑。
关键难点是亚马逊担心那些卖家在亚马逊网站上做大了之后，会不会纷纷成立自己的网站，把流量给带走。那你说到底应不应该帮助别的卖家做大呢？
解决方案结合了自身优势。亚马逊的杠杆是它的物流系统和仓储服务是最好的。于是亚马逊干脆这么设计战略：我不但让你们来我的网站卖货，而且让你们使用我的仓储服务和物流系统。卖家们一看这太好了，我专注于产品就好，既不用管网站也不用管仓储和物流……
结果亚马逊成了一个平台，那些卖家纷纷对亚马逊形成了依赖——他们再也难以独立出去，它们被锁定在了亚马逊上。
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鲁梅尔特另一个关于战略设计的洞见是你有时候需要有个思想的飞跃（leap），跳出当前的思维模式。马斯克意识到燃料比火箭硬件便宜，就可以说是一个飞跃。这个飞跃意味着要多带燃料，回收硬件。
鲁梅尔特还专门举了邓小平的例子。中国传统上强调中央集权，要把经济命脉掌握在中央手里，讲究利出一孔、恩出于上，经济上的好处都掌握在中央，地方政府在发展经济上就没有很强的积极性。邓小平的一个思想飞跃是允许地方政府保留大部分利润，给地方更大的自主性。结果地方政府迅速成了招商引资的主力军。
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最后再讲个迪士尼的案例，这里面有关键难点，有自身杠杆，有思想飞跃。
迪士尼现在是美国最赚钱的电影公司和最赚钱的主题公园。但是你要知道，在上世纪80年代，迪士尼的境遇是很不好的，业绩在下滑，新开发的有线电视业务和故事片都不赚钱，看不到目标。当时已经到了被人建议应该把公司拆分的程度。
1984年，迪士尼的新任CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）重新分析了公司业务，发现了关键难点。
观众之所以喜欢迪士尼，是因为它有像《灰姑娘》这样经典的动画片，可是现在的迪士尼拍不出那样的动画片了。
为啥呢？因为人工。当时制作动画片都是靠人工手绘。以前迪士尼之所以能拍《灰姑娘》，是因为正好赶上美国经济大萧条，劳动力非常便宜，你可以雇很多人来画。八十年代美国人工那么贵，你要拍一个动画长片根本出不起人工费。
发现这个关键难点，艾斯纳就想到了一个解决方案。当时已经出现了计算机动画的苗头，他就专门投资了计算机动画，尽量用机器代替手工，取得了一定效果。
艾斯纳还有一个思想飞跃则是他认识到迪士尼可以不仅仅靠电影赚钱，也可以靠影片中的角色赚钱。观众喜欢迪士尼电影，更喜欢迪士尼在电影中创造的角色。比如像《狮子王》《美女与野兽》这些影片，把主角单独拿出来做周边，比如做玩具、游戏、电视片，放进迪士尼乐园等等，都是赚钱方法。
这个套路在现在已经不新了，但那可是八十年代。想不到的是，此后迪士尼每拍一部新片，角色自身带来的收入，都远远超过了电影的票房收入。
用现在中国的话来说，艾斯纳发现了「IP」的价值。事实上迪士尼的IP有个最大的优势，那就是迪士尼的明星都是动画明星：这些明星没有片酬，它们永远不会老，而且非常听话。所以迪士尼当然很赚钱。
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找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。但真正的价值在于案例，可以像下围棋打谱一样，从这些案例中获得一些启发。
