当然，原始创新者也可能一击即中，这样创造性模仿的机会之门就关闭了。原始创新者把产品和后续工作做对的可能性是存在的。
不过，从采用创造性模仿战略的创业者的数量及其取得的巨大成功来看，原始创新者做对事和抢先占领市场的可能性不是太大。
创造性模仿所利用的先行者的失败，并不是人们普遍理解的那种失败。相反，先行者必须是成功的。但是，当时这些原始创新者并没有理解成功的真正含义
创造性模仿并非通常意义上的“创新”，它们并非发明产品或服务，而是将其完善并重新定位。
新事物首次出现时，或多或少会少点什么。它可能是产品的额外功能；可能是产品或服务需要进行细分，以满足不同市场的需求；也可能是更合适的市场定位；等等。
或者说，创造性模仿提供了一些当前依然缺失的东西。创造性模仿者从客户的角度来审视产品或服务。
总的来说，创造性模仿始于市场而非产品，始于客户而非制造商。它既以市场为中心，又是由市场驱动的，它需要一个快速增长的市场。
创造性模仿者获得成功，并不是要从引进新产品或服务的先行者手中抢走客户，而是要为先行者开拓的但并未满足其需求的市场提供服务。
创造性模仿战略是要满足现有的需求，而非创造新的需求。
“过于聪明”是创造性模仿战略的固有风险。
创造性模仿战略在高科技领域可能更为有效，原因很简单：高科技创新者以市场为中心的可能性最小，以技术或产品为中心的可能性最大。因此，它们往往会误解自身的成功，而无法利用并满足它们所创造的需求。
由于创造性模仿战略旨在主导市场，它最适用于主流产品、流程或服务的市场。
相比于“孤注一掷”，该战略对市场的要求较少，风险也较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，需求也已经产生。不过，创造性模仿虽然风险较低，但必须满足诸多要求：要保持警惕和灵活，要愿意接受市场的评判，特别是要进行艰辛的工作和付出巨大的努力。
