企管随笔13：从客户开发到维护，一人负责还是按职能多人分工服务？
其实企业的发展很有意思，经常会有一个循环轮回。
早期刚创业时，创业者往往是自己开拓客户，后续维护服务、续单、消费升级也都是自己。随着团队发展壮大，客户数量也越来越多，于是进行了分工，根据工作属性对业务流程分阶段负责。
以培训行业为例，可以将业务流程大致分为：电话开拓——>拜访约课——>课程成交——>维护服务——>续单升级。
将电话开拓组建一个团队，如“电销部”，再将拜访约课与课程成交组建一个团队，如“销售部”，最后将维护服务与续单升级组建一个团队，如“客服部”。
由电销部打电话建立联系，约客户见面，再由销售部派人见面沟通、谈判，约到课程现场，再分细一点，在课程现场会有专业的成交手逼单成交，最后交给客服部进行维护，后续再消费升级。
这样做的原因与优势：
1）聚焦一件事，做事简单，员工会越来越熟练、专业。
以电话为例，从找名单，到电话话术，再到直接约课，或者约拜访，一个人长期做一件事，相对比较容易，也会越来越熟练，越来越专业，理论上效率也会越来越高。
2）分工负责，各司其职，彰显公司的专业与客户的尊贵。
不同的阶段让不同的人来负责客户，会让一些客户认为这家公司是个大公司，员工也很专业，也会让一部分客户有尊贵感。
但这样做的劣势其实也很明显：
1）做事单调，没有成就感。
同样以打电话为例，员工如果一直待在电销部，就会一辈子打电话，极其枯燥无聊，约到客户后就交给了销售部，客户是否成交与自己的关联度较小，没有成就感，没有幸福感。
2）利益分配容易失衡。
单纯从电销部、销售部、客服部的工作难度和专业而言，客户成交后，销售部拿大头。但这个客户的利益是贯穿始终的，没有电话开拓，哪来的课程成交？没有成交，哪有维护服务而续单升级？因此，从心理学的角度来讲，容易让员工产生心理上的失衡。
3）容易推诿扯皮。
理论上分工明确不容易推诿，但实际上分工做不到绝对清晰，会有真空地带，而且部门之间也会有工作穿插，造成职责重叠，这就给扯皮留出了空间。
4）导致客户疑惑与不满。
客户在咨询问题时，由于业务伙伴较多，客户无法区分职责，从而产生困惑。如果问错了对象，员工回答不及时或者不够专业，容易导致客户不满，也会导致各部门人员之间的不和谐。
并且，分阶段服务虽然体现了专业性，让客户有尊贵感，但无形中增加客户的困难。从方便与黏性的角度而言，第一个对接的人员往往最容易有黏性，有问题时，客户只对接一个人，是最方便、最快捷的，从而利于提升客户满意度。
5）人力成本提升。
分工的本意是让员工更专业、更熟练，自然效率更高，从而应该是节约人力成本的，但这仅仅是从理论上成立。
自从有了分工之后，你会发现人的能力在下降，明明一个人可以干的事，偏偏要分给两个人，甚至三个人，如果相互之间再扯皮，管理需要的人会越来越多。
从心理学的逻辑来看，分工会让人有了期待，有机会可以减少自己身上的责任与负担，内心深处希望别人事情分得更多，而自己责任分得更少，偷懒心理容易占上风。
所以，分工后人的能力会下降，工作效率实质也是下降的，所需要的人工会越来越多，成本自然是增加的。
于是，企业发展进入到一个循环，业务流程从开始一个人负责，到分工负责，到又让一个人负责。客户开发是你的，成交是你的，服务是你的，收益是你的，当然责任也是你的，什么都是你的。
一个人负责就没有问题吗？如何调整呢？
最大的问题就是随着时间的积累，客户数量的增加，精力与时间毕竟是有限的，既要会打电话，也要会谈判成交，还要做好服务，讲白了就是一个人忙不过来。怎么办？
另外还有一个风险问题，一个人负责客户，客户有可能会被员工带走，容易出现飞单、私单。
其实很简单，实施“小组制”+“客户备案制”，运用阿米巴经营的逻辑可以解决这个问题，有兴趣的人可以找一找笔者早期的文章与视频。
结论：
客户交由一个人负责，更符合心理学，也会增加与客户的黏性，让客户满意度更高，也更容易满足员工对利益的追求，员工的能力也会得到最大程度的开发，更容易获得成就感。
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