有些时候，一个下属跟了你很久，你也花了很多时间跟精力去培养他，给了很多机会，但是结果上却一直达不到预期，这个时候该怎么办，继续换个姿势培养，还是替换呢？这个问题说起来很简单，但是当你真的遇到的时候却很艰难。
对于员工的培养，这是每一位管理者的责任，不是动动嘴皮子，不只是写在汇报材料里，而是实际工作中，是否对于员工有培养，这个员工也是能切身感受到的。
刚开始做管理者的时候，也没有花太多时间去培养员工，主要是没有要去培养员工的意识，很多时候盯着结果看，只关注事情，忽略了人。员工搞不定的事情，我就自己上，虽然事情最终都搞定了，但是自己的精力越来越不够用，员工对我越来越有依赖。我一度还沉浸在这种“成就感”中，一度的自我催眠，感觉自己特别重要。
慢慢的越来越觉得，管理是要跟团队一起去拿结果，只有团队员工能力越来越强，才能够去拿更多的结果，取得更好的团队绩效，不然如果自己是团队最优秀的那个，那我就成了团队的瓶颈。只有培养了员工，员工的能力加强了，员工成长了，我们做出来的系统质量才会越来越好，需求迭代效率才会越来越高，业务越来越满意，员工也就越来越有成就感，这是一个正向促进。
但是在培养员工的过程中，这么多年，也肯定有看走眼的，有时候面试的时候看走眼，有时候培养人的时候看走眼。但是，我们最终还是要为结果负责，如果现在岗位上的员工拿不到好的结果，我们就需要考虑，如何才能取得结果，如何为了拿到结果进行一些管理动作，所谓心要仁慈，刀要快。
首先看看是不是能力不匹配，是不是把员工放错岗位了，当下的岗位胜任力跟员工的特性是不是不匹配，这种情况下要去把员工调整到适合员工特性的岗位上，让他去拿绩效。
其次看看是不是能力不足，如果真的是员工的能力有问题，并且以及培养了一段时间还不见成效，那就要果断的去替换掉他。
最后看看是不是态度不对，如果员工在当下岗位下没有上进心了，没有一心想要去拿结果了，那就需要把他调离该岗位。
很多时候，选拔要比培养重要，我们首先要选择那些态度好，人品要好的人。并且是想要在工作岗位上有一番作为的人，有一定的企图心，这样的人比较自驱。而且还要能踏踏实实，能把每一件事情做好的人，不只是一心想要干大事，而且能把当下每一件小事都能干好的人。这样的人，遇到就好好培养，绝对是一个好苗子，但是往往很多时候，可遇不可求。
当然，培养的时候不要只是培养一个人，这样失败的概率会很高。我经常会选择团队共性辅导，过程中识别到几个高潜的员工，愿意相信你，跟着你一起前行的人，然后给予针对性的技术项目，通过实际项目再去针对性辅导。慢慢的，有的人，确实能够被培养起来，这些人会参加晋升，获得成长，拿到好的绩效。慢慢的，团队的梯队就搭建起来了。更好的情况是，这些员工身边的榜样，会触动团队更多的员工，让大家相信。
良将如潮，每一个团队管理者都应该对自己的团队竖立这样一个目标，并且付诸行动。
