稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”，同时，它也是管理学中经常会提及到的一个词，今天给大家简单讲一下我对“阿米巴”的理解。

一、阿米巴是什么

    阿米巴最初来源于生物学，指一种单细胞的变形虫，这种变形虫单靠一个细胞就能完成新陈代谢，一旦遇到外界攻击时，多个阿米巴又可以组成新的个体，共同防御外敌，新个体分开时，又互不依赖，独立生存。

    阿米巴经营的这种可分可合，互不依赖，自由自在的特点与变形虫十分相似，故取其名。

1、来自“悟空”的启发

        阿米巴经营最初是由日本的经营之圣稻盛和夫提出，稻盛在早期创办京瓷时，公司的研发、生产、销售、所有环节都由他一个人负责。随着企业的不断经营，扩大，当人数达到200左右时，他渐渐感到力不从心，因为他一直从事研发技术，毫无管理经验，而今却要来管理这个日渐庞大的组织。

      突然，有一天他想到了中国《西游记》中孙悟空的分身术：悟空的一根毫毛就能吹出猴万个，帮悟空共同迎敌，稻盛想，为什么不把大组织划分成许多独立经营、独立核算的小团体呢？如，一件陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工斯道工序，就把这四道工序分成四个“阿米巴”，每组阿米巴都可有加工，销售，利润。

        就这样，这个伟大的想法应运而生。

     而今对阿米巴经营管理也有各种各样的讨论和认识，还没有完整的一套定义，但有一个对它的普遍共识：基于某一牢固的经营哲学，以独立的部门核算方式把组织划分成一个个小的团体，自行制订计划，持续自主成长，实现全体员工参与经营的全员参与型经营，依靠全体智慧和努力来完成企业的经营目标。   

二、阿米巴的优势

1、激发了企业的创造力，活力

          阿米巴把庞大的组织细分成小团体，本质上是一种强调精细运营的经营体制，不仅使得小团体工作目标清晰，也使得每个成员的工作目标更明确。同时也释放了员工的自由，积极，和创造力；比如，以前你所做的工作，都是上级分配于你，但你的领导并不一定真正了解一线工作，他的分配和工作理念不一定完全正确，而今，只要能让你的小阿米巴过得更好，你就可以采用最好的工作方法。

     京瓷是阿米巴管理应用的最好的例子：京瓷成功的关键因素之一就是它独步全球的精密陶瓷技术，以核心技术为基础，不断裂变、孵化，持续的自主成长，同时每个技术阿米巴之间也会共享技术、协同运转，这些技术的创新就是得益于阿米巴式的小组的创造力。截至今天，京瓷已孵化了235家独立运营的产品公司，真正把大企业做小，把小企业做大，飞速发展。

2、互相协作，实现全员参与制

      它打破了自上而下的管理方式，由垂直管理转为扁平化管理，与的管理者制定计划目标，再逐级下达相比，减少了沟通协调成本，提高了效率，更加省时省力。

        强调相互协作，管理者转而成为小组间的协调人和润滑剂，这种权利的弱化，不仅降低了企业的管理成本，也改善了企业和员工之间的劳资关系，不再是雇佣与被雇佣的关系，而是每一个员工都成为企业合伙人，它改变了员工对自己在企业中的定位，认为我也是企业里面重要的一部分，我也是企业的其中一个“老板”。这也体现了高层和阿米巴成员的相互信任，企业更加尊重员工的立场和权力，使得高层到阿米巴成员成为上下一致并肩作战的队友，公司的目标已然不再是领导者的目标，而是每一个员工的使命。

3、独立核算

       稻盛讲到：“作为经营者，他可以把“追求销售额最大化和经费最小化”的原则来运作整个公司，但是却无法把这一理念贯彻到基层中，大家虽然有这种意识，但是却也漠不关心，谁也不对此负有责任，毕竟生产部门不用为销售额负责；此外，组织越来越庞大，越来越搞不清楚经费支出，最终成了糊涂账。“

    阿米巴独立核算机制，恰好解决了以上的这些问题。同时这种机制，对市场动态反映更灵敏，它通过价格，利润，把市场的竞争压力直接反馈到企业内部。

         此外，得可以独立核算为单位的才能形成阿米巴。换句话说，就是这个小组脱离了企业，也可以经营盈利，这样大大提高了小阿米巴的生存能力，提高了整个企业的存活率。

         再次，员工对企业的经营收支更了解，让企业更透明。谁经营的好，谁就能得到更多的利润，通过对“自利”的人性的认知，打破了传统的基于职位的薪酬分配，用可量化的基于价值创造（利润）的分配体系，调动员工的积极性。

三、我所了解的中国阿米巴

      韩都衣舍的经营模式可以说是中国版的原创“阿米巴”经营模式，他们设立了“以小组制为核心的单品全程运营体系”。

      从大的管理架构上来说，以三个人标配组成一个小组，三到五个小组是一个大组，三到五个大组组成一个部，部之上则是品牌。在横向协同方面，小组之上还有主管、经理，主要负责协调组与组的关系。

1、灵敏的市场反馈，和超强的战斗力

      毫无疑问，这种划小核算单元，很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位，其收效是显著的：据创始人赵迎光将，2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，在他们的努力下，主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品，平均下来，韩都衣舍在每个工作日会推出100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品，相较而言，快时尚领域的领导品牌ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单比ZARA还要出色。

2、小阿米巴的自然新陈代谢

      公司并没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。原因在于，公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间浓浓的“比学赶超”的气氛，同时又在激励上向业绩优秀的小组倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，小组间形成了自由组合。

      较为创新的是，为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%；那些管理不善的组长，因为人员的流失也要承担一定的经营风险，因此他们一定会努力协调好组内成员。

      韩都衣舍的阿米巴机制，在辩证中寻找平衡。也正是在这种合理的机制之下，小组大家庭的文化得以快速生长，这种企业文化即员工在心理上达成的共识。

    四、    结束语

        阿米巴诞生的诞生是企业经营管理史上一个重要而又大胆的尝试，的确，尤其是在中国互联网浪潮的推动下，很多企业也竞相参照这种管理方式，但是正如每一个种子，只有在遇到合适的土壤才能生根发芽一样，每个企业只有因地制宜的采用现代化的管理方式，才能让自己走的更远更长。