我们来慢慢分析这个情境。
新员工思考问题太片面，现状可能会有两种情况：
外部
的确思考太片面——领导需要做的就是帮助他成长，承担管理和领导职责；
内部
也有可能领导自己思考也有狭隘的地方——因为大家的立场不同
是不是可以求同存异，开放讨论，多了解员工为什么这么想，站在怎么样的角度，作出的选择和决策，兼听则明，偏听则暗。
总之，领导不一定就是对的。
内部就是调整自己的心态，以期获得更多的信息和机会，这点只要有意识就能调整过来，反观外部的，就是要运用相应的领导和管理能力，去达到目标。
目标是什么？问题里面提的很清楚，这点非常好，就是“该如何引导员工扩散思维？”
那么我们重点解决的问题，就是“如何引导员工思考问题从片面到全面”？
而且我觉得题主有一个词用的非常好——引导，这个词直接优化了双方的角色——这个场景下，就好比乘客坐马车，看似拉着缰绳的，是马车夫（领导），其实真正的主角，是乘客（员工），要去哪里，目的地在哪里，只能是乘客说了算，马车夫的角色和职责，就是带着乘客去目的地。
所以，这里引申出一个概念，一个好的引导场景，领导的核心角色是什么？是教练！
教练的英语就是coach，是美国的一个时尚品牌，大家对它的logo一定非常熟悉。见图：
它的来历也非常有趣，就是我上面举的例子——马车。
coach其实源自匈牙利的一个村庄名称，在匈牙利语中叫做Kocs（科奇）。这个村庄在匈牙利西北部，距离布达佩斯40多英里。这个村庄里的居民大部分都以制作马车为生，是远近闻名的“马车之乡”。在15世纪期间，这个村庄出产一种带有顶盖的豪华马车，配备了当地人发明的缓冲减震系统，乘坐舒适度远远超过其他产品，连当时的匈牙利国王也非常喜爱，钦点为御用马车。得到王室的青睐后，这种马车声名远扬，被人们用它的出产地Kocs命名，经由德语、法语进入英语，变成了英语单词coach，成为了豪华马车的代名词。
教练这个词的真谛是——当领导和员工同在一驾马车上时，千万不要代替乘客做决定，而是通过不停地发问，调整相应的动作，来引领员工抵达目的地，记住，这个目的地是员工的目的地，不是领导的目的地，在管理场景中，亦就是——不要你以为，要员工自己以为，这才是教练辅导的要义。
举个形象点的例子，会发生的情境就像这样：
客人您要去哪里？——我要去上海
走哪条路呢？——G50高速
哦？为什么您会选G50?——因为快，方便。
为什么不选快速路呢？一样可以到上海——红绿灯比较多，会慢。
所以你的需求，是更快地到上海？——是的。
您只有马车一个选择吗？——不，我还可以坐火车，开汽车，甚至叫出租车。
那为什么只选择马车呢？——这我好像没想到。
如果选汽车，会有什么好处？什么坏处？——汽车快，不过自驾会比较累，且要付高速费。
马车就不付高速费了？还比汽车快？——好像马车不能上高速哦，我忘了。
你看，这段对话有几个特点：
永远不要代替员工思考，要做的，就是提问、提问再提问；
多问开放式问题，收集更多的信息；
适时地问封闭式问题，确定理解是否一致；
敏捷地根据员工的反馈，给予更多反馈，引导员工开展思考，自我肯定或者自我否定；
只有员工自己得出的结论和答案，才能影响到员工的心智，才会心悦诚服地展开行动。
这就是做一个教练的意义，一个领导者在帮助员工成长、扩展思维的时候，最好的角色身份，是做一个教练，去引导和启发员工。
上面比较笼统地介绍了需要用好问题，去引导出员工好的想法和答案，那哪些是好问题呢？做教练和提问，有没有套路呢？一定是有的，这里介绍一个经典的教练GROW模型：
GROW模型是约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中提出 的教练方法，可以帮助员工成长。
G (Goal setting)：确认员工业绩目标；也包含在日常工 作生活中的单一事件性目标
R (Reality Check)：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因
O (Options)：代表寻找解决方案
W (Way Forward)：代表制定行动计划和评审时间
我来举个例子，假设员工坚持要把新年的工作重点放在销售拓客上，做增量，而管理者制定的策略目标是做好客户服务，维护好老客户，做存量，这不就产生冲突——也就是题主说的，比较片面吗？而管理者一定希望员工站在部门、全局的角度考虑问题，这时候比较low的做法就是：
你别跟我犟，我是领导听我的；
你怎么那么片面呢？所以说你不长进！
拉倒吧，听你的业务就垮了；
你说的不错，但这次还是以我为主。
上面的说辞我的亲身体会过，这是没有管理经验的管理者最粗暴传统的沟通方式，那么用教练的方式，如何引导呢？
G (Goal setting)：确认员工业绩目标；也包含在日常工 作生活中的单一事件性目标
我想问下你接下去会怎么做？为什么会这么做？
你的目标具体是什么？
为什么你会选择做增量？
为什么你觉得拓客要比维护老客户好？
做拓客的话，你的目标是多少？
增量你预计可以达到多少规模？为什么？有数据支持吗？
R (Reality Check)：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因
现在我们的存量是多少？
去年做增量了吗？是多少？
市场均值是多少？部门同比是多少？
你做做存量的话，会有什么顾虑和困难吗？
你做增量的话，是不是有什么新的想法和兴趣在？
你发现哪些我们可以抓的点？
你有哪些挑战需要我们一起去克服的？
O (Options)：代表寻找解决方案
具体做增量，你会怎么操作？
具体做拓客，你的方案是什么？能具体点吗？
是不是有第三种选择，存量增量并存？
如果是你，你会怎么做？
有什么事情你是坚决不会做的？
为什么？
能具体点吗？
W (Way Forward)：代表制定行动计划和评审时间
大概什么时候开始？
什么时候结案？
第一阶段设在什么时候？
我们什么时候再过一下？
你的数据多久统计一次？
具体方案什么时候给我？
你看，这是一个引导、探讨的过程，没有人是绝对权威，因为团队协作的力量一定是大于个人但斌作战的，通过这个过程，领导者帮助下属开启思路，更重要的，领导者也能从这个环节中受益——获得更多的启发，找到原来可能存在的偏见和漏洞。
这是一个开放的、包容的环境，不仅有思想的碰撞，业务上的收益，更加是领导提升个人魅力，赢得信任和尊重、产生强大影响力的有效途径！
