作为教练型领导者，最终的目的是要将之前讨论的内容转变成决策，从而引导员工行动。这也是GROW模型中”W"的阶段，即代表“你将会做什么？”中的“将会”，用于强调意愿、意图和责任感的重要性。
一旦教练型领导者通过询问目标、现状和选择等开启了和教练对象就其他视角和可能性的讨论，就同时需要将他产生的新的洞见与行动关联，让新的想法付诸实践。这个意愿阶段则分为两个步骤，分别是：责任担当的设定和跟进与反馈。
那么，我们要如何从这两个阶段中去引导员工行动呢？
第一阶段：责任担当的设定。
在《高绩效教练》这本书里，作者指出，“教练最重要的角色是维护责任担当，这与责任感不同。维护责任担当意味着要求教练对象具体定义他们将要做什么，什么时候会做，然后信任他们会那样做”。在这一关键步骤中应用教练方法意味着帮助对方制定适当的实施措施和责任构成，并将其目的、目标和日程整合在一起。
简单点说，教练型领导者不要把自己的想法强加在员工身上，而是要激发员工的自主意愿，并同时辅助员工把行动清单落实到具体的日程上。
需要注意的是，有时候员工们制定的行动清单比较多，但又没法完成。那么，这时候领导者需要让员工们保持更多的自信，并提醒他们，要把那些没打算去做的事情从行动清单上删除。与此同时，教练型领导者还需要配合员工做好行动记录。目的是为了更好地激发员工们采取行动。
第二阶段：跟进与反馈。
在这个阶段，任何预期的差距都会浮现出来，学习和调整也会相应发生。
首先，要跟进核对而非督查。比如跟进行动时，会出现一些关于员工的情况，比如部分成功了，或者没有成功，或者是没有按照计划去做。不管基于哪种，教练型领导者要鼓励员工们及时告知有关情况，比如偏离预定目标，或者截止日期之前发生的变化等。
其次是探索反馈。要完成意愿阶段，作为教练型领导者必须跟进，看看什么进展顺利，什么可以在下一次有不同的做法等。需要注意的的 是，探索反馈并不是直接给出反馈意见，而是通过彼此之间的信息分享来进行充分的探索。
书中讲到了5个反馈层次。比如从最没用的情境到最有效的情境来进行排列，其中只有一个是能够大量促进学习和提升绩效的。
除此之外，作者还提到了GROW反馈框架。如从一开始的设定意图、认可、改进直至学习阶段。每一步的黄金法则都是教练对象分享第一，教练补充自己的观点第二。同时，还需要反馈和员工敬业度。
而这一阶段不仅有利于员工发展，也有利于教练型领导者发展。对于领导者来说，这是一个引发他们好奇的好机会，让他们知道下次可以采取怎样不同的行动来创造更高的业绩。
每日一问，作为教练型领导者，你将如何引导员工行动？
