第三章组织结构《项目管理:计划、进度和控制的系统方法》

第三章主要介绍了不同的组织结构的优缺点,为适应变化怎么选择企业的组织结构,为什么有的组织进行项目型转变很成功(过渡管理),导致项目管理被推迟的7个谬论。

第三章 组织结构

社会系统:着眼于组织的个人及群体的行为方式

技术系统:包括完成既定任务所必须的技术、材料和机器设备等

3.1 组织工作流程

职权:authority 权利

职责:responsibility 责任

问责制:accountability 权责制=职权+职责

3.2 传统的(古典的)组织结构

传统型组织结构适合大规模生产,技术完善

跨部门整合困难:缺乏一个直接对整个项目负责的人,各职能部门争夺权力,从自身角度出发制定计划、商讨决策;客户需求反应迟钝;项目容易拖延

3.3 产品开发型(项目化)组织结构——(纯项目型)

整合管理由项目经理进行

缺点:

(1)成本高,一个人只能干一个项目,设备成本

(2)员工激励问题。蓄水池,员工工作不稳定

(3)技术支持出现问题

(4)可能出现重复作业情况

(5)设施设备管理控制:有冲突时,优先权判断(高管)

3.4 矩阵型组织结构

适用于项目驱动型公司

每个职能单位由一位部门经理来领导,确保有统一的技术平台,所有有效信息能在项目之间进行交流,部门员工了解业内最新技术成果;信息共享是强制的

决策权和指挥权属于团体(项目型为个人)

项目经理:考虑什么对自己项目最有利,有权控制所有资源

职能经理:部门比任何项目都重要,控制着所有资源、配置项目所需人员

高层恰当制定计划和实施控制,可以消除矩阵型组织所有缺点

3.5 矩阵型结构的修正

项目管理总监/项目集经理/多项目经理

管理的哲学,人际关系技巧与技术能力,越是领导情商越高技术越低


3.6 强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵

显著区别:谁对技术有指挥权

强矩阵中项目经理多为内部提拔

3.7 项目管理办公室

PMO项目管理办公室,类似于委员会

PMO有自己的章程

PMO:知识产权、支持战略规划的无形资产

PMO现在服务于公司项目管理战略规划的相关活动,而非客户;项目管理知识产权存储中心

3.8 组织形式的选择

影响选择项目组织形式的基本因素:项目规模、高层管理人员的经营理念和洞察力、项目历史长短、项目定位、控制幅度、有效资源、项目成本、项目的独特方面、项目管理组织的经验

项目管理者:劳动密集型项目-正式项目管理

资金密集型-非正式项目管理方法

基本参数:

(1)整合机制:整合资源,非正式整合,整合者

(2)影响分布:非正式

(3)权力结构:取决于高管愿意放弃多大的权力

(4)信息系统:合适时间讲信息传送到合适的人

3.9 战略业务单元的项目管理

战略业务单元SBU

eg:福特、通用汽车、克莱斯勒,每个SBU配备一个项目集经理

(1)以客户为中心的组织结构

(2)资源能被多个SBU使用

(3)多元矩阵,每个SBU内部还有矩阵

3.10 过渡管理

转型成功背后的故事

过渡管理:对组织从一种结构向另一种结构转变时实施的科学的和艺术的管理,它必须对人们考虑的新目标、新想法、新角色、期望和员工的顾虑有充分了解。

正确的培训和教育

15个方面

3.11 推迟项目管理成熟度的7个谬论

(1)我们最终的目标是实施项目管理。——最终的目标是逐步开发项目管理系统和流程,以便于未来获得连续成功

(2)我们需要在一定时间内制定一定数量的表格、模板、指南和检查表。——以时间为基础来评级,不断完善项目管理方法论(简化)并让每个人接受且支持

(3)要加速项目管理成熟,我们需要购买项目管理软件。——软件根本上是为了高效标准化和一致连贯的实施降低成本

(4)我们要小心翼翼的对具有突破性的小项目实施管理,这些小项目是任何人都可以管理的。——大项目作为突破性项目

(5)我们需要跟踪和宣传突破性的项目成果。——需要宣传项目管理方法

(6)我们需要高级管理层的支持。——避免高管开空头支票

(7)我们需要参加一个项目管理课程,这样我们的员工就能成为项目管理专业人员(PMP)——项目管理终身教育,PMP只是一个开始,捷径是不断接受培训

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