其实站在企业整体的角度对这句话是非常好理解的，任何一个企业都需要通过这样的逻辑获取利润。但因为大多数企业经营管理的组织建制采用的是职能化分割，即按照部门职能进行人员设置，再通过业务流程将各部门业务活动进行串联。这样的运营模式分工明确、专业化程度高，但也同时带来了本位主义和部门墙的问题。因而出现以下的表现形态：

（1）只有公司高层甚至只有老板会真正关注“销售最大化、费用个最小化”的完整结果，即对公司利润的关注。

（2）公司内部各部门只关注自己份内的结果，比如销售只关注业绩的多少，成本过高是产供环节的问题，至于公司有没有利润也不是他要关心的事；产供部门则只关心是否及时供应和生产、是否达成标准成本目标，至于销售能不能卖出产品、公司挣不挣钱也与他们无关。

3）流程只是解决部门间业务活动的衔接问题，并不能解决部门间收入、成本与利润的合理控制问题。因此要想让公司各个部门和业务单位都关注和符合“销售最大化、费用最小化”的经营原则是非常困难的。以上现象的根源来自组织设计的模式，职能化组织架构产生部门墙的概率非常大。而阿米巴经营模式突破的就是组织架构设计上的部门墙束缚，一个主体无论大小，只要给它设计成具有市场化经营性质的功能，这个主体中的参与者就会自然地关注经营结果，即利润，也就会自然地遵循“销售最大化、费用最小化”的经营原则。

阿米巴经营将企业的组织重新划分，形成了大大小小不同层次的阿米巴经营单元，这就像把企业的划分成大小不一的经营环一样，最大的环是企业的利润，其次是一级阿米巴，再次是二级阿米巴等等。每一环都是独立核算的经营主体，都要关注经营成果，也就都要遵循“销售最大化、费用最小化”的盈利逻辑。

2.利用经营会计和内部交易会计作为抓手，实现“销售最大化、费用最小化”。

稻盛先生为了将阿米巴经营模式落地，创新性地提出了经营会计和内部交易会计的会计核算方法，并利用这一方法促使每个阿米巴单元都能关注利润，并遵循“销售最大化、费用最小化”经营原则。他是怎么做到的？

（1）化繁为简，让经营者一目了然的会计原理帮助各阿米巴经营者看懂经营实况。

我们现在使用财务会计原理是在诸多限制条件和规则下实施核算方法，它的主要目的并不是为了帮助经营者提高经营水平，其根本目的是为了满足国家监管、国家税收的需要。其核算逻辑并不是以企业实际发生的资金流动为线索进行核算，故才会出现有利润没钱、有钱没利润的反常现象。实际操作中，这样会计核算方法也变得更为复杂和抽象，对于没有受过专业训练的人员来说要看懂财务报表并非易事。

稻盛先生自己也遭遇过这样的尴尬，所以他认为应当有一种更为直观、简洁的核算方法让所有经营管理者都能一目了然，从而为其经营决策和经营改善而服务。这就是稻盛先生提出的经营会计的核算方法体系，这套体系不再设置晦涩的条条框框，一切以实际经营为参照，以资金流动为主线索，收到钱就是有收入，付出钱就是有费用，以此计算的利润就是真金白银的真实获利。这样编制的核算报表也更容易让经营者理解，更容易与实际经营结合起来，更容易进行决策及实施相应的改善行为。

（2）经营会计不再单纯是财务的事情，经营者比会计更快地知道现场实绩。

以往的财务核算必须是各业务信息归集到财务部门后，由专业的会计人员进行。而稻盛先生提出的经营会计，要求每日出报表，这样的速度要求不可能等到财务部门收集好数据再进行核算。所以，在稻盛先生的经营会计核算体系中，现场才是核算重地，只要发生了相关的收入和支出，现场第一时间进行记录和归集，并通过单位时间核算表呈现出来。财务部门仅仅是进行数据的后期汇总与稽核，真正的核算是从现场开始的。也因为如此，现场的经营者才能在第一时间获得精准信息，并以此作为决策依据，从而实现“销售最大化、费用最小化”经营原则。

制造部门的技术人员及管理人员，必须使深入现场的时间最大化，而桌面办公的时间最小化，也就是必须做到“现场时间最大化，桌面时间最小化”。

有时我们会忽略制造现场，而把大量的时间耗费在办公室讨论或用电脑写报告上。虽然桌面上的工作必不可少，但是，亲临现场、直接与生产人员沟通、关注现场的状况非常重要。

应该尽可能长时间深入现场，用客观的眼光审视现场，绝不放过任何微小的变化。仔细地观察现场，就能够发现真正的原因，并找到解决问题的突破口。必须时刻谨记：问题存在于现场。

摘录自稻盛和夫书籍【京瓷制造心得】