团队，以人为本
“项目就是根据企业的战略或最高领导层的方向，凝聚了一群原本利益和目标不一致但又各自拥有独特的专业技能的人，去共同完成一项具有创新和挑战性的目标的团队。”
一项工作可以被称为项目，就一定会具备这样五个特性：临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性。
项目经理自己要想办法尽快地回到导演的位置上，忍住不要上台。当看到组员干得不如自己好的时候，也先不要积极地替他去干，最好先搞清楚这个事到底是不是该这个项目成员干，是不是还有更好的人选。如果找不到更好的人选来替代，非得这个成员来干，那就要尝试教他如何做得更好，而不是替他干。
很多项目前期靠领导力进行推进的目的，是给自己争取时间和机会来建立系统化的管理框架和大家能共同认可的规章制度，实现管理从0到1的过程，这样才有机会建立起管理的机制，像管理者一样工作。
我国还有一个比较重要的文化特点是，很多重要的决定都不是在正式的场合做出来的，正式的场合往往是用来公布这个重要决定的。所以，项目经理可以在非正式的场合与大家分别达成共识，然后通过一个正式的场合把这件事情公布出去。
大局观
对目标执着
换位思考
应变能力
平衡能力
仆人式领导
中国企业项目经理应具备的六大素质，也就是六个核心能力（见图3.3）。
有大局观是项目经理的首要指标，指“可以站在公司大局的角度思考问题，而不仅仅局限在自己的岗位或部门内部
“在目标不清晰时会本能地明确目标，分解和传递目标给团队，并始终围绕目标开展所有工作，有时也被叫作战略高度。
作为维系项目内一切沟通的核心枢纽，换位思考的能力对项目经理来说就非常重要了。
在遇到突发和意外事件时，可以迅速地评估各种相关状况，做出最适合的应对行动。
仆人式领导强调项目经理要放低姿态，采用服务他人的态度和方式来管理团队成员和影响领导决策。因为在中国，绝大多数项目经理都是有责无权的，不能简单地依靠权力去要求别人做他们不愿意做的事情，只能通过以德服人的方式促成大家达成共识，解决问题。除了通过服务的方式来领导团队，仆人式领导也可以影响领导决策。
不擅长沟通的技术型项目经理在和领导沟通时，根本不关注领导关心什么，只是滔滔不绝地在讲自己关心的事情，包括很多与领导完全无关的技术细节问题。讲得时间还特别长，直到领导已经很不耐烦了，自己还看不出来。除非领导本身也是技术型的领导，否则很难得到领导的支持。
在和领导沟通时，一定要尝试用领导能够接受的方式来降低领导的期望值。当然，在降低领导期望值时一定不能很直接地否定领导的期望和观点，一定要首先认同领导的观点，然后把自己的担忧提出来，我们也可以把这种对项目的担忧称为项目的风险。
做既有利于证明自己的提议的合理性，又不会让领导觉得自己没面子，是一种更容易让领导接受的建议方式。
项目经理一定要做到对领导透明，让领导觉得自己的工作过程可控，不要让领导觉得自己的执行过程是黑匣子，不要让领导觉得项目经理不愿意给领导汇报真实情况。这样才能让领导放心大胆地支持项目经理提出的各种建议。
在进行项目产品分解的时候，一定不要遗漏项目的管理产品。在项目管理领域，通常会把项目的产品分成两大类，一类是专业产品，另一类是管理产品。
第一个阶段叫作基于产品的规划阶段，是站在客户的视角来看待项目计划的；第二个阶段叫作基于活动的规划阶段，是站在企业和项目组的视角来看待项目计划的。
如果项目经理从一开始就基于不考虑资源可用性的假设下把项目周期压缩到最短，再让承担专业任务的任务负责人来证明他们必须要串行哪些任务和增加缓冲的必要性，这样做对项目经理来说更加有利。
在项目过程中，也不仅只是实现项目的目标和发起人期望的收益，还要培养项目团队成员，这样项目才更有价值。
对于微权力的项目经理来说，为了确保项目的顺利实施，从接到项目的那一刻起，就要开始维持各方的平衡。
