华为两个最突出的文化特质：
1. 聚焦以客户为中心，为客户创造价值
2. 以奋斗者为本（不是物质层面而是精神层面的追求，跟国际接轨的就是“追求卓越”，强调明天要比今天做的好，不断追求更有挑战性的目标）
招聘人先考察核心价值观匹配，再考察岗位能力匹配；忌讳候选人的过度包装；忌讳不研究应聘的企业和岗位
1. 以客户为中心：华为会考察是否有利他的心
2. 以奋斗者为本：华为会考察是否经历过足够大的挫折打击以及态度
问他做过什么事情，而不是他打算做什么事情，这个事情与岗位要求保持一致；问“巅峰式的问题”，例如最刁难的客户、流失过最牛的客户、赢得的最大的单子
如果问应届生的话就是潜力的问题，比如营销岗位，其中有一项素质特别关键，就是“人际理解力”。可以说室友有这个问题那个问题，你自己是否有反思过自己什么地方有问题；其次考察“口头表达”；最后就是“坚韧性”，所谓脸皮厚、抗打击能力强、皮实
华为招聘人员“三不要”——
1. 频繁跳槽者不要——没有一定时间就没有积累
2. 雷打不动者不要（岗位内容不动）——荒废了岁月
3. 老太太过年者不要（老太太过年一年不如一年）——大型、中型、小型，一家不如一家
HR最大的挑战就是理解公司的业务，怎么解决？方法是有的：自己学习+与业务领导者形成很好的桥梁和纽带+选拔从业务中来的人才+岗位轮换，在业务岗位段时间工作
企业文化最重要，但是如何解决组织活力和组织寿命/规模成反比的问题？ 答案就是保持开放心态（内外交流，包括合理的人才流失比率）、打破平衡态、强大的激励机制。
人情化：纵容包庇迁就；人性化：关爱员工、帮助员工成长，与员工良性的沟通，激励员工 =》当企业越来越大的时候，这两者之间肯定会出现变化。国际的优秀企业的主动加被动的离职率应该在15-20%是正常的，凡事都有主次先后，需要特别关注关键岗位核心人才的主动离职率。
对于专业最大贡献者，要给员工设置双通道（M or T）
首先解决人才定位的问题；其次锤炼两个技能——目标管理的能力和带队伍的能力（选拔人才、评价人才、与人才沟通、员工激励都很重要）
“成为管理者之前你的成功取决于个人，成为管理者以后你的成功取决于别人”
“作为一个管理者，你的下属的成功决定了你的成功”
在根本上解决观念的转变——从你对个人的目标负责转为对团队的目标负责、影响力范畴（我自己不干这事我通过别人干，这个给我能带来成就感）
