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读书笔记119--《华为团队工作法》-19万人力出一孔的法则
2020年2月21日第一次阅读
可读性90分
吴建国
读过很多企业传记，却对华为情有独钟。一是通信情结。自己当年亲手装过的CC08，让每次读华为都更为亲切；二是华为很难。BAT也好，美团、携程也罢，都是站在风口回望自己的成功。而华为只是一个“倒爷公司”起家，靠倒卖消防器材的钱，开始在巨头林立的通信业中厮杀，杀出一个7000亿年销售额的公司，着实让人敬佩；三是足够大。大到应该官僚横生、决策缓慢，但却步履轻盈，在终端、5G 甚至培训业等需要快速迭代的方面，也是所向披靡。
作者吴建国毕业于浙江大学，在华为工作期间，它是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革。为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为先有人才后有业绩的企业文化。企业外部的人观察这个企业，往往是冰冷的数据与规章，内部人所看到的是热气腾腾的奋斗，而HR是个需要客观的工种，所以带着特别好奇吴建国如何平衡的心，翻开了这本人才建设宝典。
一、人才管理是第一生产力
华为基本法其中分量最重的一句话就是：我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
任正非有很多金句： “最好的防御就是进攻” 、“我们呼唤雷锋，但绝不让雷锋吃亏”、“金无足赤人无完人，优点突出的人，缺点也同样突出”。这其中大部分是关于人的。他说：“作为企业的最高管理者，一定要看远的地方、作难的事、找正确的人”。这点自己深以为然，身边有些管理者是优秀的业务领导，恨不得把所有下属的工作都拿来做，但这严重挫伤了人才积极性的同时，也逼着他们变成“多点头、少说话”的庸才。彼得·德鲁克说：管理者的工作就是激活人。任正非讲：培养人才是管理的首要任务。其实都是一个意思，自己当引以为戒、努力践行，无论在哪里工作，要建设人才梯队、推进团队可持续发展。
吴建国将人才管理问题引发的后果，简单归纳为六个：引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决，企业的长期发展问题也就无从谈起。这六个要点细思极恐，身边皆有。
1997年在华为基本法的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”
任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
人才是企业长期增长的动力源，一到总结教训的时候，企业家往往会说营销没有做好、产品不够先进、供应链管理能力不足，但究其根本，还是人才没有管理好，否则以上问题都可以找到解决方案。
二、选人
“书到用时方恨少”是中国的一句古话，而企业家们更明白：“钱到用时方恨少”，但很少有人能深刻的理解：“人到用时才真是方恨少”。十年树木、百年树人，人才管理是一项战略性投入，不可能在短期内见效，必须要放到最高优先级的位置上，并长期坚持下去。
1、点兵
任正非说：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力，是否与你想让他做的事情匹配。
从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度，正如俗语所言：“把合适的人放在合适的岗位”。
每个优秀的企业都有优秀的核心价值观，阿里巴巴的六脉神剑是：“客户第一、员工第二、股东第三”、“因为信任所以简单”、“唯一不变的是变化”、“今天最好的表现是明天最低的要求”、“此时此刻非我莫属”、“认真生活，快乐工作”。
莎士比亚说：“一个人的经验，是在刻苦中得到的，也只有岁月的磨练，能使他成熟。”
将军是“打”出来而不是“讲”出来的。说到与做到之间差距很远，任正非说：“只有敢于胜利才能善于胜利，宰相必起于州部,猛将必发于卒伍，我们各级部门要善于从成功实践中选拔干部。”
在华为的干部选拔制度中，有这样两条规定：第一、做出突出业绩的团队，晋升干部的机会更大；第二、连续完不成业绩目标的团队，管理者要免职，副职虽然保留，但不得直接晋升为正职。
2、布阵
在团队组建的时候要坚持八字方针：价值趋同、优势互补。价值趋同就是指拥有共同的核心价值观，因为道不同则不相为谋，道相同才能同舟共济。而优势互补，重点不是提升自己的短板，而是用人所长，再用搭档的优势来弥补自己的短板，从而提升整个团队的作战能力。
很多成功的企业都有人才搭配的典型范例：任正非的战略思维和领导力超强，就像华为的远光灯，孙亚芳的职业化素养高，在职业在组织管理上细致入微，像华为的近光灯，两者相辅相成，共同推动华为近20年的高度发展。
阿里巴巴也是如此：马云擅长描绘蓝图、激发梦想，彭蕾则擅长落地执行，彭蕾退休之后讲了一句很震撼的话：我在阿里巴巴的主要作用，就是确保马云的所有决策都成为一项正确的决策。
二、用人
干部任用之道，既要任人唯贤，还要动态管理。中国有句老话，上梁不正下梁歪，就干部管理而言，任正非和马云算得上出类拔萃了，因此涌现出余承东、张勇等统帅人物，以及大量的梯队将领，干部管理既要坚定的激励奋斗者，也要严厉的打击懈怠和腐败，核心要点有两个：一是德才兼备，以德为先；二是动态管理，能上能下。
1、绩效
积分制、KPI、OKR这些评价的结果，在华为一般会以4级，或者5级出现，由此来衡量员工工作结果的差异，并采取适当的方式与奖励制度对接，绩效管理是企业最基础的动力管理体系，要通过目标评价与奖励来激发员工的工作动力。
绩效管理更重要的目的是促进绩效改进，奖惩不是目的，只是手段之一。绩效管理的目的，是通过有效衡量，来促进企业组织与个人绩效的改进。“平衡计分卡”发明者——罗伯特·卡普兰先生说过：“无法衡量，也就无法管理”。
2、活力
任正非说企业长期成长的两大法宝： 战略要大致正确、组织要充满活力。因为在不确定时代，战略不可能完全正确，因此要不断的迭代校正，与此同时，组织活力递减使企业面临更大的问题，由于活力减退，企业会逐渐走向消亡。华为保持活力的方式也很简单且有效：所有的职位原则上都采取任期制管理，最长任期不超过三年。
但对于许多国有企业而言，很难采取规模化的裁员方式，华为有四种具体的抓手：辅业分流、角色转换、提前退休、内部创业。
熵增定律——热力学第二定律。熵是指无序混乱的程度，熵增定律是指在一个独立的系统里，熵一定会随时间而增大，从井然有序走向混乱无序，最终导致灭亡。任正非说自然科学与社会科学有类似的规律，企业的发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展的动力。那如何解决熵的问题？如何活下去？
华为的方法是：内生活力，开放系统、远离平衡，解决熵增定律就不能封闭系统，必须靠外部压力或挑战来激活组织。企业拓展、组织生态化向外部标杆学习，都属于建立开放系统的关键行为。
3、选拔
管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风，团结沟通是管理工作的永恒主题。任何一个管理者，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人。
学习华为的干部管理，其中最难的就是能上能下、能进能出的动态管理机制，这一条如果学不到，则无法领悟到华为的精髓。
吴建国给的方子是分三步走：
第一步是通过学习，让公司干部团队理解，能进能出对公司和个人发展的重大意义；
第二步是选出一小部分岗位，实行能上能下、能进能出的动态管理机制，开始阶段尽可能选择“劳苦功高”，或者领导身边重要岗位开刀，这样才能起到模范带头作用，更容易赢得众人的信任；
第三步是将企业干部的动态管理制度化并全面推行，形成企业干部动态化管理的规则体系。
三、育人
企业培训不是学制教育，夯实基础就算达标。企业培训的最终目的，是要让学员学到用得上的东西，在工作中产生绩效。山东蓝翔技校校长荣兰祥，有句话总结的很好：“在我们学校学挖掘机的就要把土挖好，学烹饪的就要把菜炒好，否则我们和清华北大还有什么区别？”
1、人才复制
提高人才复制效率与提高产品生产效率有很多相似之处，其中的一大要点就是人才复制模式的标准化，所谓标准化复制就是操作流程的标准化和操作手段的制度化。
麦当劳作为一家劳动密集型企业，员工进入麦当劳工作，面试过程很简单，只要身体健康、心智正常，不需要什么技能便可以直接上岗。一般来说实习员工进入麦当劳后，都是从最简单的清洁工作做起，一段时间后就可以进入后厨工作了，后厨的工作需要一些专业技能，但这些技能不是由店长手把手来传授，而是员工通过电视循环播放“标准化操作流程”来学习掌握，这样一来就大大提高人才培养的效率。除此以外，麦当劳还有一套电子培训教材供员工自学，保证员工随时随地都可以查询学习，快速掌握每一道工序的操作要领。这就是人才最简单的一种针对基层员工的标准化流程，而我们也是一家劳动密集型企业，更值得我们深入学习，一一对照并长期坚持。
管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要”。
之前到杭州华为大学学习，发现墙上有这样一句宣传语：“用最优秀的人培养更优秀的人。”自己深以为然，华为的指导员负责制，可以在我们团队的各单元复制，特别是工程拓展等市场岗位。（标注1）
2、价值观落地
华为的“干部八条”值得我们效仿，以提高员工责任感。我节选其中四条，思考自身看看我们自己能不能做到呢？
一、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。
二、我认真阅读文件，理解指令。主管的责任是胜利，不是简单的服从，主管尽职尽责的标准是，通过激发部署的积极性、主动性、创造性去获取胜利。
三、我反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚，讲怪话，对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索、努力作为、勇于担当。
四、我反对文山会海，反对繁文缛节，学会复杂问题简单化，600字以内说清一个重大问题。
这才是核心价值观的具体落地，这才真正是企业文化的注脚，现在自己没有能力推广此项，总有机会要将此“干部承诺法”践行，组织团队进行签约并公示。（标注2）
很多企业先学孔子，《论语》、《大学》讲的头头是道，再学《稻盛哲学》或《阳明心学》一堆醍醐灌顶的哲学思想。学完之后如何在企业实践中贯彻执行？就成了摆在企业家面前的一道重大难题，总不能用《论语》来做市场营销市场开发吧，更不能用《阳明心学》来选拔人才、发放奖金吧。吴建国说他访谈过很多企业，员工最反感的就是满口的仁义道德，但落实不到企业和员工的利益诉求上，企业办着办着就跟寺庙差不多了，学文化而制度不通，白学呀！
3、杜绝文化制度两张皮
亨廷顿主编的《文化的重要作用》一书中说：文化是制度之母，制度是文化的载体。
如何摆脱文化与制度两张皮的困局呢？吴建国有他的三板斧：
第一板斧，明确公司的文化纲要、使命、愿景和核心价值观，而核心价值观就是三五条企业必须遵循的基本价值准则。华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本”、“长期艰苦奋斗、坚持自我批判”；OPPO的核心价值观是：“本分、用户导向、结果导向、追求极致”。
第二板斧，把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解的到位。
第三板斧，在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲并在定稿和制度执行过程中，不断的做制度与文化的一致性审查，发现不一致的地方就要调整。
如何评判是否认同核心价值观呢？建立自己企业每项核心价值观的行为分级标准，诸如诚实正直、客户导向、团队协同、开拓创新、追求卓越等核心价值观，都可以建立5级行为评价标准，在所有人才评价和激励制度中，贯彻核心价值观，发现不一致就坚决纠正。
例如：中国很多企业的文化都特别强调用户至上，但实际考核评价绩效的时候，依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线置之不顾。
例如：某家企业的企业文化是“倡导团队协作”，但公司制度中全部都是基于个人的绩效考核，既没有把公司目标、部门目标、个人目标三者联动起来，更没有设计部门团队横向之间的协同指标，结果就是口号提倡的是协作精神，评价制度引导的却是个人主义。
我们把企业文化理解为企业的道。“道不同则不相为谋，道不正则走不远”，然而若想让“道”成为真经，而不是假唱，就必须解决的操作层面“术”的问题，唯有“道术合一”才能“知行合一”，才能在实现梦想的道路上笑到最后。
4、培训
大部分企业大学，都会把新员工培训和管理类通识课程作为培训的主体。而在华为大学，即使是面向干部群体的管理场景培训，培训内容中通用技能的占比也很低。华为大学主要是围绕华为领导者的最佳实践，比如：分公司总经理怎么做？经营改进怎么做？监管怎么做？变革怎么做等等，这些课程都求实战、学能用。
从2014年开始，华为试行全项目制管理，项目管理由此成为华为公司最基本的组织细胞。任正非说：美军从士兵升到将军有一个资格条件，即要做个班长。将来华为干部任职要求一定要是成功的项目经理、有成功的项目实践经验。下图即华为青训班的课程表，从中相信大家与我一样，感受到了浓浓实战味道，真希望我们的培训尽快发展到有此战力。
华为要的不仅仅是同路人，还得是同心人，是能够长期跟公司走下去的管理干部。
在现有的学习当中，华为大学大量使用慕课和小规模个性化在线课程，这里的慕课不是简单的把视频放到线上，而是经过专业的课程设计、结构化的整合，学习视频讲义、参加测验、参与讨论、输出作业、参加结业考试、获得证书，我们的企业网校在视频方面也做的很优秀，但后期应该从输出型向反馈型演进。
三、激励人
2000年，在华为研发体系发放“呆死料”、“机票”活动暨反思交流大会上，公司将“呆死料”和“机票”作为奖金、奖品发给研发骨干。奖品主要包括在研发工作中，因为不认真、测试不严格、盲目创新等原因产生的呆死料、单板、器件以及因为产品的质量问题前去前线“救火”产生的机票，这些奖品都用镜框裱装起来，把这些奖品放在自己每天都能看到的地方，警示自己。对于这样的做法，任正非给大家的道理就是：从泥坑里爬出来的人就是圣人，我们在企业中可以设立自己的“废标墙”等反思活动。（标注3）
1、福利
福利只能消除不满，但无法带来满意。吴建国说除法定福利之外，其他福利的精神文化价值必须远远高于物质价值，各种没有考虑企业文化价值的福利，都是投资回报率很低的选择，他建议逐步放弃。但省份的食堂福利等，确实让员工很有幸福感，当如何解释？不解，寻高人求教之。（标注4）
2、双通道
双通道是现代企业普遍采用的晋升方式，是避免都挤在职位晋升通道的一个很好的方式。而划分员工职业发展通道后，需要对职位类别进行模块划分、提炼技能。要针对每个级别的每一项技能，开发出相应的关键区分点及详细标准，为企业员工选拔晋升提供了标准依据。在我们的8级工推进中，当夯实此项，更可用积分制等来进行量化。
3、反馈
搭建互动平台，让员工大胆的发表意见。华为建立了内部网站心声社区，公司绝大部分重大和非重大的政策决定，包括任正非的讲话、各级高管的讲话，都会第一时间发表在内部网站上，让19万员工评头论足，发帖者可以实名，也可以“穿马甲”，谁也不允许追查发帖者。
除了心声社区之外，华为员工还有其他的沟通渠道，比如在务虚会上可以进行例行的思维碰撞、发散讨论，管理者也可以听听大家的想法；“茶话会”是华为特色的员工心声平台，他为大家解答疑惑，解决问题；战略技术研讨会，更是一个面向公司高层，免责的罗马广场；华为大学培训中有一个环节是针对公司价值观进行大辩论，允许有反对的意见，只要动了脑筋有水平的观点，都可以过关。
4、激励
五大激励方式：
●愿景激励，明确的愿景，让员工产生对美好蓝图的憧憬，进而心向往之。
●分享激励，通过利益分享和风险共担，持续激发员工的长期动力。
●成就激励，给员工成就感，会让他们更自信，也更有奋斗的动力。
●成长激励，对大多数年轻人讲，成长空间比薪酬对他们更重要。
●氛围激励，简单的人际关系和自由的成长环境，是中小企业优于大企业的地方。
华为的荣誉奖制度值得学习，例如：明日之星奖、蓝血十杰奖、天道酬勤奖等。其中2008年，华为提出了天道酬勤奖，奖励的对象是在海外累计工作10年以上，或在艰苦地区连续工作6年以上的国际长期派遣人员中的优秀者，奖杯为水晶材质，也有那双著名的芭蕾脚，上书罗曼·罗兰的名言——伟大的背后是苦难。当年获奖人数仅有17人，截至2018年初，全公司共有2847人获得天道酬勤奖。这特别值得我们用心学习，建立荣誉体系要有个性化、寓意性，而不是偷懒的“先进个人”、“先进集体”等。（标注5）
5、转型
对于转型，文中任正非有个生动的比喻：先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量。来形容迭代推进、分步实施的关键要诀。
转型新领域新业务模式时，如何选择领军人物呢？
一是“杀鸡要用牛刀”，选对新业务的领军人物。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个能力一般的人去凑合，这样本来的机会点，极有可能葬送在这些庸才手里，对于公司的战略性新业务，眼前的规模虽小，但仍必须用牛人来担起重任。
二是组建相对独立的战略突击队；
三是给予新业务领军人物一个试错的期限，而不是一出问题就拿下；
四是注重人才的内外结合。
华为成功将财务资本转化为流程资本，我们也要将政策资本转化为流程资本。今年就要开始梳理自己团队的流程资本，形成适合国企、适合通信业的方法论，然后通过自己一生的管理实践不断改进、迭代。（标注6）而在总结的过程中，更要吸收先进方法、高人高论、业界标杆。但学了这么多管理知识，也有很多大师名作，但适合体制内企业的凤毛麟角。偶尔有体制内书籍，却又充满了宫廷剧的迂腐，如果能有例如“华润”之类，先进体制企业的方法论该有多好，继续寻找之，如果大家看到，恳请一定推荐与我。
华为人才管理的三个核心动作：第一是人才的精准选配。动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。第二是人才的加速成长。动作要领是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。第三是对人才的有效激励。动作要领是，以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。
这本《华为团队工作法》有“道”、有“术”、有干货、有理论，更有实践与方法论，而且在众多解读华为这个明星企业的书籍中，更难能可贵的具备内部视角与系统思维，希望我们的团队能向任正非在华为尚显弱小时跟吴建国所言：“我们的团队要培养出李一男、李二男、李三男，要培养出郑宝用、郑地用、郑屁用”。我想，能在猛将如云的团队奋斗，本身就是一种幸福吧。
2020年3月8日星期日
徐州
