一、我是管理者还是教练？
在上一节中我们了解了不同性格类型的人喜欢不同的学习风格，我们也学习了如何分析下属的学习风格。
那么在这一节中，我们要帮助你了解一下你自己。
经常有人问我，在下属面前我到底是谁?作为管理者，我要解决工作中的各种问题，确保团队目标的实现；但学习辅导时又说我应该扮演教练的角色，我不能代替下属解决问题，而是应该让他们自己解决问题。那我到底什么时候该戴管理者的帽子，什么时候戴教练的帽子?
在我（圈圈）还是咨询总监的时候， 曾经有一天， 我团队里的一个年轻顾问Ray唉声叹气地走进我的房间， 说：“我再也不去找Jason请教问题了"。我当时感到很奇怪， Jason是我们的美国合伙人， 是咨询领域的大拿， 公司特意从美国请来帮助培养中国团队的。于是我和Ray进行了以下对话：
Ray：“Shinny， 我再也不去找那个Jason请教问题了， 什么人嘛。”
我：“哇，你看起来这么激动，到底发生什么事情了啊?"
Ray：“那个Jason啊， 我去请教他一个问题， 结果你猜怎么了?他反问了我十个问题!他到底懂不懂啊?不是说是什么EXPERT吗， 是专家?哼!”
后来， 我帮助Ray解决了他项目上的问题， 他终于心满意足地离开了我的房间。
第二天， 我找了个机会去找Jason讨论事情， 然后我顺便提起了昨天Ray的事情。我对Jason说我们的顾问都很年轻， 虽然缺乏专业知识和经验， 但都很好学。希望他能够多花点时间来辅导大家。Jason可能听出了我话里的不满，他看了我一会儿，然后我们展开了以下这段对话：
Jason："Shinny， 你希望辅导大家之后实现什么样效果呢?这对他们又有什么样的意义?“
我：“那当然是大家专业能力提升了，可以独当一面地做项目。”
Jason：“好， 顾问们可以独当一面做项目， 那这对你又有什么好处呢?”
我：“他们能够自己思考解决方案，就不用再凡事都来问我了，我的工作量就可以减轻很多啦......而且我也不是所有的问题都有答案的，我的答案也不见得是最佳的解决方案，我也希望他们能够自己想出更好的方案，甚至是创新的方案”
Jason：“很好， 那你觉得现在是什么阻碍了这些顾问自己去独立思考呢?"
我：“我觉得应该是惰性吧，他们觉得反正可以问老板们，老板们会帮我解决的。"
Jason：“嗯，有道理。那你觉得我们可以做什么让他们自己去独立思考， 而不是凡事来问你呢?"
我：“嗯......或许我不应该有问必答，应该促使他们自己先去分析问题想办法。但是他们缺乏相关的知识和经验呀!“
Jason：“没错， 那你觉得我们可以做什么呢， 可以帮助他们去掌握这些知识和经验呢?"
我：“他们可以来问我们啊......可是这样又回到凡事问我的状态啦!我们应该让他们掌握自己学习的方法!专业知识我们可以通过培训来教大家，但是咨询项目更多依靠的是顾问的个人能力，而且经验也是要靠自己积累的。”
Jason：“OK，Shinny， 公司可以举办专业知识的培训， 但同时怎么样去确保这些顾问能够掌握学习的方法，能够自己思考去解决问题呢?"
我：“嗯......我想我们要让他们学会分析问题的思路， 找寻解决方案的方法和路径!......哦， Jason， 我明白
了!你问Ray的十个问题其实就是在教他怎么思考是吗?你是在教他方法， 而不是给他答案!”
Jason：“确实是这样的。Shinny， 你觉得在下属面前， 我们应该扮演什么样的角色呢?"
我们的对话后来被一个紧急事件打断了没能继续下去。但是那天晚上我一直在思考Jason的问题。在下属面前，我的角色是什么?是老板?还是教练?作为老板，我要对工作结果负责。作为教练，我应该是帮助下属成长，启发他自己思考和找寻解决方案。你觉得我的角色应该是哪个呢?
于是我学着Jason的方法， 对自己问了两个问题：
问题1：那我如果只做老板这一个角色会怎样?
答：那我就还是继续现在到处救火的状态。
问题2：我如果只做教练这一个角色会怎样?
答：我一定可以提升我的团队的能力，但这个过程可能会比较长，短期的绩效怎么办?工作上的问题要立马解决怎么办?
启发：如果我两个角色同时做会怎样?
答：这貌似是个不错的办法，虽然会有点挑战。
经过一番自我辅导之后，我逐渐理清了自己的思路，找到了答案：作为一个领导者，我应该同时承担这两个角色——既要对工作结果负责，又要培养下属。这两者并不矛盾，而是相辅相成的。如果我成为一个懂得如何辅导下属的老板，我的下属学会了自己独立思考和找寻解决方案，他们就能承担更多的责任，他们自己也会觉得获得了成长，更有信心和激情。而我也可以摆脱每天救火的状态，有更多的时间辅导下属，做对于团队更重要的事情。
二、选择合适的辅导风格
大家从我和Jason的对话中一定已经看出来了：Jason是对我进行了一场关于如何培养下属的辅导。
Jason对我和Ray采取的方式都是通过提问来启发我们思考， 自己找寻答案。但是效果却完全不同，我自己找到了答案，从而转变了我的领导理念； 而Ray却感到失望和沮丧。你觉得这是什么原因造成的?
这是因为我和Ray在接受Jason辅导时的情境不同，我们俩的意愿和能力高低都不一样。
下面这张2x2的矩阵图可以帮助我们，按照辅导对象解决问题的意愿以及能力的高低，把辅导对象划分成四类，针对每一个象限的辅导对象匹配相对最合适的辅导风格。
如果用这张矩阵来看Ray和当时的我， 你觉得我们俩分别处于哪个象限呢?Ray的专业能力和经验较弱， 对自己解决问题的能力信心不足，他处于左下角的第1象限。当时的我对于辅导下属这件事情的能力是有的，只是意愿度较低，因此我处于右下角的第3象限。
那Jason采用的是哪种辅导风格呢?我们先来了解一下， 根据这四个象限， 可以将辅导风格分为以下四种
1.指导型辅导风格：意愿低和能力低的下属
我们先来看第一象限，如果你的下属缺乏完成任务的意愿或信心，欠缺完成工作所需要的特定的技巧、知识和能力，那么你需要采取“指导型"辅导风格，给出清晰具体的指示和想要达到的结果，商定时间表，定期跟进以确保下属的方向正确。有时候甚至可能做必要的示范以完成任务。
我们在上一个小节提到的ST"感觉+思维型"和SF"感觉+情感型"都是喜欢得到精确的、一步步的指示；因此这两种类型下属也会比较喜欢这样的辅导风格。
另外，在时间紧急的状况，或者特殊危机状况下，管理者通常会采取这个辅导风格以求最大化效用。
2.参与型辅导风格：意愿高和能力低的下属
我们接下来看第2象限，如果你的下属有很高的意愿但是能力不足，这时候你需要采取"参与型"的辅导风格，作为下属的伙伴，与下属一起合作来解决问题。
你可以要求下属来主导解决问题，并确定你在过程中扮演的角色，只是帮助制定解决方案，而非直接给出答案。给下属提供充分的信息方便他做决定，得出解决方案。在需要的时候，你可以分享知识和技巧以促进下属思考，帮助下属提高信心。在整个过程中，你与下属共同做决定，分享知识和技巧，共同控制，分担责任。
往往当任务比较重要、失败可能导致较高的风险、但时间上比较宽裕的时候，管理者会采用这种辅导风格。
3.支持型辅导风格：意愿低和能力高的下属
好，我们再来看一下第3象限的下属，他们有技巧和能力来完成任务，但信心不足。这时候你就要采取"支持型“的辅导风格了。
你需要鼓励下属学习并充当他的资源，鼓励下属靠自己解决问题。多运用询问和主动聆听的技巧，提供与该情境相关的信息资料，但避免给出观点。你扮演的角色是促进下属自己解决问题，建立下属信心，鼓励学习。
这类风格也比较受NT"直觉+思维"型和NF"直觉+情感"型的下属欢迎。
管理者通常在任务时间不紧急、任务出错可能导致的风险在可承受范围内的时候采用这种风格。
4.授权型辅导风格：意愿高和能力高的下属
最后一个象限的下属有意愿也有技巧和能力来完成任务，这时候就可以采取“授权型"辅导风格。这种风格下，你几乎不用给下属指示，只需授权，下属就可以独立完成工作。
你可以分派一个任务或项目，只说明时间期限和期望结果，而对如何实现结果不作或少作指示。让下属自己确定你的监控点和介入程度，充分授权给下属，为下属自我发现留出空间。因此，这种风格特别适合高绩效下属，无论任务的风险高低都很奏效。
其实，每个领导者以上这四种风格或多或少都在用，只是我们比较少去思考对于不同的下属，我们应该选择哪种风格更合适。就像我的美国合伙人Jason对我和Ray都使用了支持型的辅导风格， 但明显支持型的风格比较适合处于第3象限的我， 而不适合处于第1象限的Ray。
可见，在辅导前，作为领导者不仅需要先分析下属的情况，还需要重新认识自己的角色，思考自己的辅导风格是否需要调整。不要毫无准备地盲目地去辅导下属， 这样可能会导致下属像Ray一样动摇了对Jason的信心，打击下属的学习积极性，甚至可能会让下属以后都不再愿意接受你的辅导。
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