贰、《简单的力量》读书笔记

作者：杰克·特劳特  史蒂夫·里夫金

一、一句话点评

商业没有那么复杂，只是很多人让它变得复杂。战胜复杂的途径，就是使用简单。大道至简是不变的真理，真正的原理、方法和规律都是极其简单的，简单到一两句话就能说明白。正所谓：“真传一句话，假传万卷书”。

二、战略——其实就是差异化

很多公司知道自己有哪些与众不同的地方，但是，有时候太显而易见的东西，企业反而熟视无睹。如果你到布宜诺斯艾利斯旅游，你很快会发现Quilmes是阿根廷最大的啤酒品牌，它享有60%的市场份额，它的酿造始于1890年。它的广告画面，是很多漂亮女孩和漂亮男孩相遇，口号是“相遇的味道”。但事实上，公司应该真正推广的是，一个让它与众不同的简单概念，“始创于1890年的阿根廷啤酒”——这才是公司的本质。

如果你到美国西部旅行，你将会看到美国一家古老的大银行——富国银行。这个银行的历史，可以追溯到1852年，它那时的业务是驿马速递，当时，到处可以看到那些飞驰的马车。今天，依靠电脑网络技术，那些马车可以以光速行驶。但是，让富国银行与众不同的东西还是一样，这可以被描述为“那时快，现在也快”。这就是它的本质。万变不离其宗。强有力的差异化概念是永恒的，它们仅仅需要不断升级，它们不需要改变。例如可口可乐不应该停止使用“正宗可乐”这一概念。这种思维不仅使用于大公司，对一些小企业来说，同样可以起到很好的效果。

Zane’s自行车行，是康涅狄格州的一家自行车经销商。33岁的克里斯.泽恩，使得Zane’s车行在竞争激烈的商业环境中，每年保持25%的增长？答案就是差异化。他解释说：“我们最知名的战略，就是终身保修服务。如果自行车发生故障，或者需要其他方面的维修，我们会采取一些措施，保证解决顾客的问题，而且是免费的。”他的技工知道，只要顾客买了这辆自行车，他们就将为这辆自行车提供免费的服务，所以在一开始，技工们就会很用心地装配好每一辆新车。

更重要的是，终身保修会让顾客成为回头客。这些顾客是自行车运动的狂热爱好者，他们经常骑车，所以需要定期服务。这对生意很有帮助，因为这些顾客每次来车行接受服务时，就有机会看看店里所有的闪亮新装备。还有一个很好的例子，就巴尔的摩的国家水族馆，面临同质化严重的问题。他们的战略是，重新定位水族馆，将水族馆原有的认知——展示放在水箱里的鱼，调整为一个充满活力的、不断变化的水族奇境。他们的战略非常成功，概念却一场简单:水族馆总有新玩意儿。

三、价格——高质产品应高价

只要在一定的范围内，如果你的顾客觉得他们的钱花得值，他们就会选择价格贵一点的。人们其实愿意为更好的产品付更多的钱，但是好质量应该通过某种方式彰显出来。一罐Orville Redenbacher爆米花，比一罐相对便宜的Jolly Time爆米花看上去更吸引人，它还承诺，几乎所有的谷粒都是爆开的。如果我要花更多的钱，买一件North Face的户外夹克，那它上面写有“防水”的小标签，会让我更愿意付这笔钱。

劳力士手表看上去结实厚重。但是，老实说，很多手表也看上去结实厚重，但由于缺乏声望，它们的售价只有劳力士的一小部分。高价的产品应该提供声望。如果我花5000美元买一块劳力士，我会让我的朋友和邻居知道我戴了块劳力士，它让人们知道我是成功人士。

高价说明什么？说明这东西价值不菲。从本质上看，高价成了产品竞争的一个利益点。这是很多高价战略成功的强大推动因素，如奔驰、Grey Poupon芥子酱等等。后来者通常以低价进入，当市场上有强大的领导者时，新竞争者常常把低价作为战略。你需要做的是，不要让他们在市场上确立位置。柯达没有对富士价格做出快速反应，结果富士胶卷站稳了脚跟。

关于如何对付侵略者，将军的说法是：“你应该在水中狙击他们，他们在水中最虚弱。然后，你在岸边狙击他们，他们还是虚弱的，并且没有站住脚。千万不要让他们登陆。”史上最经典的狙击战，不仅瓦解了竞争对手的行动，而且让自己的品牌成了美国药店最畅销的药品。这个品牌就是泰诺，它是强生公司麦克尼尔实验室的产品。泰诺最初的定价，比阿司匹林高50%，并且主要推销给内科医生和其它保健专家，它的销量很大。面对竞争对手的低价策略，强生迅速降价，使其与对手产品价格持平。它的回应非常有效，对手连1%的份额也没有抢到。

四、领导力——你要指明方向

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，以及他们在人们心智中的优势和弱点。你必须找到一个在心智战场上，可行的特性或差异化的概念。然后，你必须倾尽全力，制定一个连贯的战略，来推动并实现这一概念。你必须是行动派。留意“应该”这个词，你就可以很快判断一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议时，一些不称职的领导者会说“我们应该这样做”，但你会发现，说完之后，“应该”就被搁置了，没有什么实际行动。

最好的领导者知道，仅仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、啦啦队队长，又是引导者。他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。在航空业的领导者中，恐怕没有人能比得上西南航空的主席赫伯.凯勒尔。他成为低价短途航空业务之王。他的航空公司每年都被评为“最佳声望”和“最佳盈利”公司。如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你一定会认同乘务人员的热情。他们甚至很有幽默感，有一位乘客说“他们让二等舱的旅程非常愉快”。

任何认识赫伯的人，都会觉得西南航空有着与赫伯一样的性格。他是一个非常棒的啦啦队队长，驱动这些飞机，让员工士气高涨，让员工感觉到，他时时刻刻都在身边。而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中，我鼓励赫伯购买东海岸待售的短程航线。这样的话，西南航空会很快成为东部地区的大公司。他思索片刻，说；“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机许可，但是我不想要他们的飞机，更重要的是，我不想要他们的员工。”当然，他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工，几乎是不可能的。

赫伯·凯勒尔也诠释了领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并成为公司的象征。例如，在大通曼哈顿银行的全盛期，戴维.洛克菲勒通过拜访外国元首来制造新闻。同时，一个有影响力的领袖，是赢得顾客和潜在客户的有力武器。这样的领导，为公司带来了独特的信任。例如德国人对乔治.巴顿非常敬仰，这足以使联军利用他做诱饵。而且军人们为跟随这样的将军参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，也就没有任何跟随者。没有跟随着，你也就不算是领袖。

五、增长——并非总是有利

我们说，企业战略最重要的是差异化。产品线延伸得越厉害，公司越容易失去聚焦，越不容易实现产品的差异化。人们不一定会因为你是大品牌，就购买你的产品。在运动界，人们买最好品牌的运动鞋、高尔夫球杆或网球拍，或者其他东西。他们购买的是，他们认为最能满足他们需求的产品。在更多的情况下，他们买的是品类中的专家产品。原因是：如果公司专业化，它肯定知道如何把产品做得比非专家更好。

老虎伍兹从头到脚穿戴耐克的产品，是因为耐克给了他几百万美元的佣金。但是我们普通人没有理由这样做。耐克越快意识到差异化的重要性，它就改善得越快。当然，设法满足所有人复杂无比的需求，也是一种浪费。这种战略把资源浪费在次要的战役上，而资源应该集中在主要战役上。一旦你有了聚焦，事情就简单多了。我们的经验是，少即是多。斯巴鲁是四轮驱动的先驱，在20世纪70年代，它建立了一个强大的品牌形象——能在泥地和雪地中行使的、外形粗犷的非主流车。

但是，在20世纪80年代，当公司放弃那个形象，进入主流汽车领域，挑战本田、日产和丰田时，它几近破产。它生产了阵容强大的轿车和运动车。到1993年，它连续7年亏损，损失高达7.5亿美元。然后，公司剥离了亏损的产品线，收缩到它的四轮驱动车型上。到1996年，它的业务量只有十年前的64%。但是到1996年，它又重新开始盈利了。少即是多，同样的事情也发生在很多其他的公司身上，例如一家西班牙的公司珍宝珠，在1957年决定不再生产200多种产品，聚焦于生产棒棒糖，现在，它统治了全球市场。

有一个更确切的例子，可以证明，业务增长的欲望有时是损害企业的祸根。我曾经经历过一个商业计划评估，对象是一家多品牌药品公司。各品牌经理轮流介绍新一年的计划，其中一位说到，销量会增长15%。我提醒他，将会有新对手出现，不会实现如此大的增长。但我得到的回答是，他们会采取一些短期行动和品牌延伸。我再次提醒，这么做从长期看会损害品牌。最后我才知道，是老板让他做出这样的增长预测，而老板需要增长是因为华尔街方面的原因。计划执行的结果可想而知。

六、简单的力量成就了它们

奔迈掌上电脑，不仅销量好，还受到消费者的狂热追捧。《商业周刊》报道，1998年在加利福尼亚州召开的高科技咨询会上，22名成员中，有15位是使用奔迈掌上电脑安排日程。令人惊奇的是，这个产品是在很多竞争对手推出大量同质品的情况下，获得了成功。从索尼公司的Magic Link到苹果的牛顿，都是掌上电脑市场上的强劲对手。奔迈公司成功的秘诀是什么？它仅有几个功能，所以它是电脑的伙伴，而不是替代品。只要按一下键，就能让奔迈掌上电脑与台式机链接，交换电话号码或者更新日程安排。3Com公司奔迈分部的总经理唐纳.杜宾斯基说：“我们的秘诀就是简单。”

科尔士（Kohl）百货商店，被《财富》杂志成为“最好的零售商”。公司的销售额达到了30亿美元。西尔斯和沃尔玛也羡慕它节节攀升的股价。《财富》杂志是这样描述科尔士的：“这家公司具有独一无二的定位，取悦代表了美国中产阶级的人们，不太高档，也不太低档——简单，但是具有创造性。”这家公司成功的关键在于，让购物少些痛苦。它的高级副总裁吉姆的桌子上有一个标牌，写着“平淡是真”。简言之，科尔士的哲学是：没有花哨的东西——只有可提升为高级艺术品的基础产品。

福来鸡(Chick-fil-A)是一家鸡肉餐馆，它同样是运用一个简单的概念，在快餐行业获得了成功。它在广告中称：“我们没有发明鸡肉，我们只是发明了鸡肉三明治。”福来鸡的高级鸡肉三明治，采用的是35年前的制作方法。他们很少推出新产品，也没有举办一些定时的优惠促销活动。麦当劳、汉堡王和温蒂正阳的餐馆，在数量上和开销上，是福来鸡的6倍，但是福来鸡仅鸡肉三明治的销售额，就高达7.5亿美元。这就是简单的力量。

“棒！约翰”比萨连续两年被《餐饮与协会》（Restaurant & Institutions）杂志评为“美国最好的比萨连锁”。当创始人约翰.施耐德被问及这一成功时，他是这样回答的：“我的成功没有秘密，就是更好的原料和质量，以及辛勤的工作。我们的特别之处，就是让事情保持简单。这不是说，我们不知道如何做复杂的比萨，比如西西里比萨、深盘烘焙比萨和芝心比萨。但是我们一直坚持做最好的传统比萨。我们做的比萨是全世界最好的。为了达到专家级别，我们必须放弃一些复杂的产品。在其他方面，我们也保持简单，例如，每家店都有同样的搅拌器、同样的水净化器、同样的烤炉、甚至同样的电脑。这让我们的质量一直有保证。”

叁、《与众不同》读书笔记

作者：杰克·特劳特

一、成为第一

人们认为第一是个原创，其他都是仿冒者。原创意味着具备更多知识和专业化程度，这就是可口可乐“正宗货”获得消费者响应的原因。成为第一，你自然就会与众不同。如果你能坚持住，并击退模仿者，就会获得巨大成功。

二、拥有特性

拥有一个特性可能是为一个产品或一项服务实施差异化的第一方法。企业试图模仿领导品牌的情况时常发生，但正确的方法是找一个相反的特性，并以此同领导者较劲。给竞争对手加上“负面”特性，是建立你特性的行之有效的方法，我们把这种方法叫做为你的竞争对手重新定位。比如，宝马针对奔驰就是这么做的：顶级驾驶机器对抗顶级乘坐机器。

三、领导地位

领导地位是一种为品牌确立信任状的最直接方法，你的预期顾客可能因此相信你说的关于你品牌的所有言论。一些领导品牌不想谈论它们的领导地位，这对于它们的竞争对手来说是再好不过的事情了。一个企业的强大凭借的并非是产品和服务，而是它在顾客心智中占据的位置。

四、经典

经典具有让你的产品脱颖而出的力量，因为拥有悠久历史看起来天然地具有心理上的重要性，这让人们选择时有安全感：如果这家企业不是最大的，它也肯定是资历上的领导者。比如，百威时不时地谈论自己的经典，称自己是“始于1876年的美国经典窖藏啤酒”，这听上去就很吸引人。经典的一个重要方面是你来自何处，你应该学会利用地域经典的力量。

五、市场专长

人们把专注于某种特定活动或某个特定产品的公司视为专家，会认为它们必定有更多的知识和经验（有时超过它们的实际水平）。成功的专家品牌必须保持专一性，不能追求其他业务，否则会侵蚀在顾客心智中的专家认知。一旦开始迈向其他业务，专家地位就可能让位于人。大众汽车公司曾经是小型汽车专家，后来推出了大型车、开得更快的车以及休闲车。如今，日本车主导了小型汽车市场。

六、最受青睐

我们的经验表明，顾客不知道自己想要什么。更多情况下，他们好比是跟着羊群移动的羊（从众行为）。利用“最受青睐”作为差异化，就要向顾客提供“别人认为什么是对的”的信息。耐克是运动鞋第一品牌，主要凭借的就是大量著名运动员最爱穿它的运动鞋；雷克萨斯是热销的豪华车，凭的就是J.D.Power的顾客满意度调查对它的青睐。

七、制造方法

很多人认为：“人们关心的不是产品的制造过程，而是产品能给他们带来什么用处。”问题是，在很多品类中，有大量的产品能给人带来一模一样的好处，相反，产品的制造方法往往能让它们变得与众不同。正因为如此，我们喜欢关注产品本身并找出那项独特技术。产品越是复杂，你就越需要一个神奇成分把它同竞争对手的产品区别开来。并且，一旦找到了差异化，就要不遗余力地炫耀它。

委内瑞拉有一个番茄酱大品牌叫潘派罗，它请我们过去时，已经被挤出第一的位置，正在走下坡路。做了一番调查之后我们发现，潘派罗去除了番茄的皮，从而口味和颜色更好，而它的大的竞争对手在生产过程中都没有这么做。这是个有趣的概念，潘派罗可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。当我们告诉公司管理层时，它们非常不安，因为公司为了降低成本正在转向不去皮的自动生产流程。我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。像你的大竞争对手那样做，就会被消灭。

八、新一代

新一代产品带来的心理反应是显而易见的，企业应想方设法推出新一代产品，而不是试图推出更好的产品，前者才是差异化之道。多年来我们一直提倡，强大的领导者要用新一代产品攻击自己，这方面没有人比英特尔公司做得更好。吉列不断推出新一代剃须刀片的战略，也是采用这种方法主导市场的例子。

让新产品“突破”老产品是很重要的，因为这样才能让顾客相信这的确是新技术。新老产品之间的差别越大，新产品就越容易销售。微波炉和传统烤炉之间的竞争就是这种例子。如果你之前推出过“新一代”产品，你在推出后面的新一代产品时，就会有巨大的信任状做后盾。

九、热销

一旦你的产品热销起来，你就该让整个世界知道你的产品是多么火暴。口碑在营销中是一股强大的力量，通常是指一个人把一个热点告诉另一个人。如果你的品牌很热，或者销售的增长幅度高于竞争对手，就能为它抵达一定高度提供所需的推动力。“热销”战略的妙处在于它为品牌建立一个长期的差异化概念做了预备，它让消费者准备好相信你成功背后的故事。

肆、《22条商规》读书笔记

作者：艾·里斯  杰克·特劳特

内容摘要：这可能是世界上第一本用简单易懂的语言揭示商业营销规律的书。商业营销是社会科学中最复杂的一个领域。很多人认为：与其说商业营销是一门科学不如说商业是一门艺术。这个世界没有绝对的科学，营销也是一样。这个世界没有绝对的随心所欲的艺术，营销也是一样。

这可能是世界上第一本用简单易懂的语言揭示商业营销规律的书。

商业营销是社会科学中最复杂的一个领域。很多人认为：与其说商业营销是一门科学不如说商业是一门艺术。

这个世界没有绝对的科学，营销也是一样。这个世界没有绝对的随心所欲的艺术，营销也是一样。

我认为营销既是一门创造可能性、关乎直觉和洞察的艺术，又是一门关于提高商业成功概率的科学。说它是一门艺术，是因为营销确实伴随着许多不确定甚至运气的成分，需要直觉、洞察和勇气；说它是一门科学，是因为营销中确实存在一些基本的规律，自觉遵循这些规律，你赢的概率就大；反之，输的概率就大。营销就是科学和艺术的结合。

我认为《22条商规》以及两位大师所开创的定位理论就是这种结合的典范。

《22条商规》是两位定位大师艾·里斯和杰克·特劳特合作撰写的最后一本书，之前他们合作撰写了《定位》《营销战》《营销革命》《赛马》四本书，正是这些书尤其是《定位》和《营销战》开创了定位时代并确立了二位在营销界大师级的地位。之后他们分手开设了各自的公司，里斯撰写了《聚焦》《品牌22律》《打造网络品牌的11条法则》《广告第一，公关第二》《品牌之源》五本书；特劳特撰写了《新定位》《简单的力量》《与众不同》《大品牌

大问题》《营销十要》《什么是战略》六本书。这些书以及他们在咨询实战中的案例和为各种刊物撰写的文章一同构筑起了定位理论的恢弘大厦。

★这个大厦的核心就是“一个中心两个基本点”：“一个中心”就是以打造品牌为中心，“两个基本点”就是坚持竞争导向、坚持占据心智。

营销就是战争，商场就是战场。

★定位就是在与竞争对手正式开战（决战）之前进入和占据一个最有利的位置。

定位是建立在竞争之上，随竞争的发展而发展的。竞争导向要求营销者首先要考虑的问题就是如何让我们的品牌与竞争品牌区分开来、实现差异化，如何把生意从竞争对手那里转换过来。这是应用定位理论打造品牌的起点。

★竞争观念是定位理论的第一个基本点。

营销之战不是产品之战、不是市场之战、不是事实之战，而是认知之战。商战的地点不是工厂，不是市场，不是事实，而是心智。打造品牌就是要让品牌在品类心智中占据一席之地。心智是品牌成功的地方，也是品牌落败的地方。

★占据心智是定位理论的第二个基本点。

竞争是在心智中的竞争，竞争在心智中展开，以是否进入和占据心智为出发点和归宿点；心智是竞争的战场，人类心智认知的规律极大地影响着竞争的方式和内容。

竞争与心智这两个基本点有机结合，共同服务于打造品牌。这就是定位理论的一个中心两个基本点。

从这个核心出发来阅读《22条商规》，看起来有些分散的22条商规就可能变得更加容易理解：

领先定律、品类定律、特性定律揭示了商业竞争中最普遍的成功定律：

第一还是第一，第一个进入市场、第一个开创新品类、第一个占据新特性，因为心智天生具有的先入为主和不易改变的原因，非常有助于我们在心智中建立一个有利的位置，从而赢得商战的胜利。比如皇明开创了“太阳能”热水器，喜之郎第一个进入“果冻”市场，皇明、喜之郎开创了太阳能热水器、果冻新品类，依立占据了“紫砂锅”天然营养特性等等，它们都成功地打造了品牌，赢得了商战的胜利。

心智定律、认知定律则揭示了商业竞争的本质：

商业竞争不是产品之争、不是市场之争、不是事实之争，而是认知之争。商战的战场是目标客户的心智。可惜的是很多企业没有认识到这一点，比如当今的联想电脑，因追求复杂、忽略心智，看重执行效率和所谓的企业文化整合，忽视战略，依然在黑暗中摸索。

聚焦定律、专有定律、阶梯定律、二元定律、坦诚定律进一步揭示了人类心智认知规律在商业竞争中所发挥的作用：

心智厌恶混乱所以需要聚焦；心智拒绝改变所以一旦拥有并为你专有；心智虽然容量有限，但仍然有第二存在的空间，关键是你要找到属于你的阶梯；心智缺乏安全感所以你需要坦诚。

对立定律、分化定律揭示了商业运动中既对立又统一的关系，指出了走向商业成功的两种基本方法：

运用对立变竞争对手的优势为劣势、变自身的劣势为优势，瓦解对手，反标准做大；利用分化开创新品类打造品牌。

延伸定律、牺牲定律从聚焦定律的反面说明了聚焦的重要性。

长效定律其实道出了定位理论发挥作用的假设条件：从长远效果看。

莫测定律、唯一定律揭示了商业黑暗、不可预测、残酷和值得敬畏的一面，任何人都不要自大到视商业竞争为儿戏。

成功定律、失败定律、炒作定律揭示了人性的弱点：自负、不愿承认失败、心虚等因为违背心智竞争规律而必遭失败。

如果说商战决战在心智好像有些唯心主义的话，趋势定律、资源定律重新将商业竞争拉回到唯物主义：把握趋势比跟随潮流重要，金钱比思想重要。这是商业成功的时机、大势和客观条件，有比心智竞争更重要的意义。

22条定律虽然是并列排列，但其实它们是相互交叉互为补充的，就单一定律而言，重要性其实也并不完全一样。孰轻孰重、孰先孰后，结合上述定位理论的核心“一个中心两个基本点”，想必各位读者心中自有判断。

2007年11月9日的《对话》节目“寻找中国制造的新定位”中，特劳特称：在美国最近的调查中，研究人员发现超过90%以上的广告并没有运用定位理论。

在定位产生和推广35年的美国尚且如此，在中国就更不用说。

时光流逝。许多号称管理经典的书早就落满尘埃，唯如《22条商规》等违背传统不为大多数人以常识认可的书，因其经受时间考验，而历久弥新。

商规1：领先定律

成为第一胜过做得更好。在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。

商规2：品类定律

如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。

商规3：心智定律

市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，在进入市场之前应该率先进入心智。

商规4：认知定律

市场营销领域并不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品。存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。

商规5：聚焦定律

市场营销的要点就是要聚焦。收缩经营范围将使你强大，追逐所有目标将使你一事无成。

商规6：专有定律

当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有同一个代名词，将是徒劳无益的。

商规7：阶梯定律

产品都非生来平等。潜在顾客在做购买决策时总会对各品牌进行排序。对于每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯，每个品牌占有一层阶梯。

商规8：二元定律

从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面—通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。

商规9：对立定律

若想成为市场第二，那么你的战略应由第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司都有机会将其攻破，变其优势为劣势。

商规10：分化定律

每一个品类总是始于某一个单一的品类，但在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小品类。

商规11：长效定律

短期内，促销能增加公司的销售额；但从长期来看，促销只会减少公司的销售额，因为它教会顾客不要在“正常”价格时买东西。

商规12：延伸定律

多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。

商规13：牺牲定律

好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的顾客。但事实证明，恰恰相反。

商规14：特性定律

市场营销是认知的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并以此为中心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。

商规15：坦诚定律

使自己的产品深入人心最有效的方法是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。

商规16：唯一定律

在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻破的薄弱环节，正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。

商规17：莫测定律

应对不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业组织。当你所经营品类的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去，就必须做出变革，并且能够快速地进行变革。

商规18：成功定律

成功往往会导致贸然延伸产品线。当一个品牌获得成功后，公司会认为名称好是该品牌成功的根本原因，所以它们便急切地给其他产品也都冠以同样的名称。

商规19：失败定律

面对错误的现实但又对其无所作为是一件很糟糕的事，这并不利于你的事业。更佳的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。

商规20：炒作定律

炒作就是炒作。真正的革命并不是正午的吹号游行，也不会出现在晚间6点的新闻报道中。真正的革命会在午夜悄无声息地到来。

商规21：趋势定律

如果你面对一个正在迅速崛起的行业，具有时尚的一切特征，那么你最好能够淡化时尚。通过淡化时尚，你就能使之流行的时间延长，从而使它更像是一种趋势。

商规22：资源定律

市场营销是一场争夺顾客认知的游戏。你需要资金使自己的想法进入潜在顾客的心中，一旦进入，你也还需要资金使自己的想法继续留在顾客的心中。

伍、《重新定位》读书笔记

一本《重新定位》，又见杰克·特劳特。这位世界顶尖营销大师、“定位之父”的例子让我们知道什么叫“一招鲜，吃遍天”，什么是“温故而知新，可以为师矣”。

对此，就连特劳特本人也乐得接受、坦诚相见，他说：“自1969年以来，我围绕‘定位’主题写了大量的书和文章，以致这本书很难写出新意。试问，重述一个写了40年的话题，如何才能避免重复？……不能。因此，一些热心读者可能会发现，本书中的一些内容在其他15本书中已经出现过。这点还请大家多包涵，因为本书中还有很多能更好地反映当今世界现状的新素材。”

特劳特所说的“这本书”当然是指《重新定位》。你不得不佩服特劳特，他除了在40多年前提出“定位”这个“有史以来对美国营销影响最大的观念”之外，还能始终坚定不移、持之以恒地对该理论进行阐释、发扬，以寻求其新的时代意义与现实效用。这不，就像特劳特在《重新定位》一书中写道的：“现在，是重新定位在市场中发挥作用的时候了。原因可归于三个词，它们在英文里刚好都是以字母‘C’开头：竞争、变化和危机。”

重新定位，应对竞争；

重新定位，应对变化；

重新定位，应对危机。

这或许足以解释为什么特劳特要在出版《终结营销混乱》后没多久便马不停蹄、再接再厉写出了《重新定位》。因为在他看来，定位思想下的“差异化”“与众不同”“成为第一”已远远不能应对来自巨变时代的挑战——然而，这不是说“定位理论”已经寿终正寝、该退出历史舞台了，而是说，定位也得与时俱进、升级换代，正面交锋不行，那就来反向思维，正如军事战略中有“城市包围农村”，也有“农村包围城市”，没有好坏对错，只有合适与否。

那么，什么是重新定位？它又如何应用于商战呢？

简单地说，它就是给竞争对手贴上负面标签，使其在客户心中建立起不好的认知标识，此举通过“不破不立”“欲扬先抑”的手法，打击了对手，抬高了自己。举例来说，我们要做个信息管家服务，帮助那些无心选择信息、无暇搜索信息、无从整合信息的商业人士提供“一对一”“个性化”的信息订制。但客户就会问了，你的这个业务跟手机报、RSS、邮件订阅有什么区别呢？如果我们用定位的策略，坚持声称自己的产品是独一无二的、是追求卓越的，那等于什么都没说，客户不明白的还是一头雾水。但倘若我们用重新定位的方法这么解释呢：手机报也好，RSS也好，它们发布的是通用信息，是广而告之，没有充分考虑到客户的不同，其所需要的信息也会不同的这点，它们看到的是作为“群体”的客户；而我们的服务是真正的量身定制，是分众传播，针对不同客户的不同需求，不同消费习惯，以及不同时间安排，为其推送经过整理、整合的有用信息，我们关注的是作为“个人”的客户。

这样一来，相信无论是在产品的辨识度，还是在市场的接受度，较之过去都会有很大地提高。有时候，要实现“品牌区隔”不一定非得绞尽脑汁地证明自己如何的卓尔不群，只要向客户表明，竞争对手存在这样或那样问题，我们和他们有明显区别就行了。

在书中，我最关注的还是关于《新闻周刊》可以如何被重新定位的例子。大家都知道，近年来，《新闻周刊》经营每况愈下，已到了被当作不良资产出售的境地。特劳特认为，《新闻周刊》必须意识到覆盖面广是过时的做法，市场已经发生了细分。重新设计版式、封面不会对《新闻周刊》带来实质性的改变，它必须被重新定位。例如，聚焦那些著名的专栏作家，而不再是新闻。专家作家创造了一个区隔点，他们总能提供有价值的新闻见解，指出新闻的其中含义。另外一个想法是让乔恩?斯图尔特开一个专栏。他因《每日秀》而成名。乔恩会写很多荒唐的东西，而这类东西会吸引大量的年轻读者。重新定位的唯一问题是“新闻周刊”这个名字。特劳特写道：“这个杂志不是关于新闻，更多的是关于新闻评论，应该称其为‘评论周刊’。它应该将自己重新定位成‘解读新闻’的杂志。”

尽管这只是特劳特的一己之见，但着实开门见山、点中了要害。倘若哪家媒体公司成功收购了《新闻周刊》的话，倒不妨拿来一试。其实不仅仅是《新闻周刊》，很多企业也同样面临着需要定位、特别是重新定位的情况。它不但让你可以在竞争、变化和危机的社会中继续无往不胜，而且能切实地助你创造客户、赢得利润。这是一个值得关注和践行的理念。

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