这个问题问得很有技巧。假如你问他，你们回去看一看咱们公司有什么毛病，你们提点意见。这时候你会发现，很多人不提意见。为什么呢？他提的意见都是针对他的老板的，那当然不敢提了，所以这时候大家都不提意见。
而如果你问他，咱们回去做个报告，如果咱们公司从零开始，你会怎么做？这就不是针对别人提意见了，而是让大家放开思路去想，这时候你发现他们给出的建议几乎都是针对公司现在的问题和状况的。这样才能够帮助我们找到公司特别多的需要改进的地方。
因此，你需要战战兢兢、如履薄冰地去关注你的公司。领导者就是那个不断地发动改变的人，如果你不能够在公司里边不断地发动改变，你就不配叫作领导者，你是要经常去推动这个公司改变的人。
所以什么情况你需要警觉呢？
比如说，员工的士气下滑，整个公司的士气下滑，然后有大量的员工开始离职，有很多的传言，管理层的自我膨胀，还包括管理者的名声败坏，这些东西都是我们的信号。如果你们的客户、你们的机构或者什么分销渠道都跟你抱怨说，跟你们合作很困难，这时候你就要小心，那是不是我们真的应该警惕呢？而不是说为什么他们这么多挑剔。所以你要做那个对团队更加挑剔的人才对。
这是第五个方法，叫把脉团队，时刻做出调整。这个事很重要吧？
第六个要了解的就是成为典范，你要成为整个公司的典范。
在美国，很多CEO是大清早站在门口迎接员工上班的，这就叫作成为公司的典范。我岳父过去是一个国营企业的厂长，他每年春节的三十那天，一定在车间里边度过。因为他们那儿要加班，然后他就一定会去车间里边陪着工人一起。然后第二天早上，就一定要去拜年，一定要在那个门口迎接所有的人回来上班等等。
一个管理者要对自己要求足够严格，员工才能够信任你。否则的话，你如果连自己的生活和自己的时间、工作状态都管不好的话，员工凭什么听你的呢？所以你自身的工作状态将决定着整个公司的工作氛围。
在这里边有一句话，我觉得很重要。一旦你成为一个公司的领导，哪怕是个小领导，是一个小组长，只要你是一个团队的领导，那么你立刻就会变成一个团队里的大猩猩。
什么叫团队里的大猩猩？就是你的一举一动都会被员工放大，你会觉得，我不就是迟到了一次吗，怎么你们会觉得我老迟到呢？对不起，你迟到一次，他就会认为你老迟到，因为他会放大你的这个动作。所以你必须得时时刻刻地提醒自己，我是团队的大猩猩，所以我做的每一个动作对他们会有什么样的影响。
那么员工在哪些方面对管理者的行为会特别敏感呢？
第一个就是管理者面对压力时候的表现。如果一个管理者面对压力的时候，他的表现是发脾气，大喊大叫，推卸责任给别人，或者痛苦、沮丧、放弃、逃离，这些都会使得员工觉得不安全，完蛋了。所以当一个管理者面对压力的时候，其实才是真正最考验这个管理者领导魅力的时候。
Intel的总裁安迪·格鲁夫说，我经常会遇到迷茫的时候，我根本不知道该怎么办。因为Intel做的是全人类最领先的事，他是整个行业里的领袖，所以很多事他根本就不知道该怎么做，因为他没有案例可以借鉴。
他说，在这时候怎么办呢？我就假装我知道。就是当我不知道该怎么做的时候，我在团队面前也要假装我知道，然后就会给大家信心，不断地给大家信心。格鲁夫写过一本书，更夸张，叫《只有偏执狂才能生存》，这是非常有名的一本书，非常值得看，Intel是特别神奇的一家公司。
领导面对压力的表现是员工会关注的。还有，你是否坚持学习？作为一个老板，你是不是坚持学习？你是不是成为大家学习的楷模？一个愿意学习的人，会受到别人的尊重。
然后，你从来不推卸责任。你是怎么协助下属面对压力的？你是怎么协助下属来解决问题的？这些层面决定了你是否能够成为团队的楷模。
最后一件事就是发挥潜能。我觉得，发挥潜能这件事呢，其实是一个自然而然的结果。如果你能把前面六件事都做好了，你的潜能自然会发挥出来。
当然，这里边还有一个非常重要的前提，就是你首先得相信自己的潜能，你得相信自己能够把一个事做到很好。所有大公司的CEO也都是普通人成长起来的，如果他们在一开始没有收获自信，他们没有勤奋地努力，没有不断地试错的话，马云试错过多少次？多少次走到绝境？
我有一个朋友做了一家在美国上市的公司。他就跟我讲，现在回首之前创业的路啊，每一步都是悬崖峭壁，随时随地都可以掉下去。我们还讲过一本书，叫《创业维艰》，说我创业这么长时间，顺境只有三天，永远就顺境只有三天，剩下的全是逆境。
所以如果你相信这些普通人都能够成功，那么你就应该相信自己也是可以成功的，你也可以使你的事业变得更加强大，你完全可以不断地修炼，不断地体会。把前面那六件事做好，你的潜能就会得到足够的发挥。
所以总结起来，我脑子里边会有这么一幅关于领导力的构思。
首先是得有一个自己相信的、愿意为此付出的愿景，这个愿景很重要。
有了这个愿景之后呢，为了实现这个愿景，去制订关键要务。这个关键要务你可以定期改变，比如说这三个月的关键要务做完了，下三个月我换一个关键要务。因为关键要务是要不断地往前推动的。解决了，那就换下一件，永远保持有三到五件关键要务，要去推动它。
有了关键要务之后，做好时间管理。给关键要务提供足够的时间，用时间管理的方法来保障关键要务的实施。
然后不断地反馈和接受反馈，来保证所有人都把注意力集中在关键要务上。然后提升团队的动力。然后不断地培养接班人，这时候你才能够腾出更多的时间去做新的关键要务，公司才能够不断地发展。
然后不断地把脉调整，让自己不断地进步。然后出了问题能够随时解决，不怕犯错，而怕的是不干活。就算犯了错，改变它。最后，成为团队的楷模，然后发挥出自己的潜能。
这就是这本书最核心的精髓。
