21天学习打卡来到了第五天，每天除了忙碌充实的工作以外，剩余的时间都给了DISC，上班路上、午休时间、回家的独处时光，发现DISC真的是重新认识自己了解自己的“好朋友”。目前思维的转换，有了很多的点子出现。对于一个外在高D和I人来说，一方面要跃跃欲试把学到的转化的成果展现出来，另一方面发现周围的朋友、同事真的特别的需要帮助，想要成为别人的贵人，帮助他们改变成长。这一周无论是在上级还是下级，或者是同事沟通中，都在用DISC的角度去观察每一个人的行为风格，发现如果有再一次情景重现的机会，一定会让结果更好。当然，这周自己在和我的BOSS的一次沟通中，用了DISC，结果来看是我完胜，下面就说一下这件事的具体的过程吧，希望能帮助到大家。
人物1: Boss 属于D+C+S的行为风格；
人物2： 人力总监 L(我本人) 属于D+I的行为风格，财务总监 G总C+S行为风格
背景：2019年组织架构变革（房地产行业的寒冬，你们懂的），人员定编问题，之前考虑人力成本和管理半径问题，人力资源部计划减编4人（我一直没有妥协），财务部减编4人（财务总监也没有妥协），但是组织架构调整是刚性调整，必须要执行，这是作为这项任务的操刀者，必须明确的职责，这就是我在这件事中的角色定位。
从压缩成本角度就机械的减少管理人员编制和成本，不考虑管理半径和管理效能，是粗暴的,不利于组织发展的。所以我要利用人力资源的管理视角，先去说服财务的G总，再去说服我的Boss,达到均衡，目标是人力和财务各自减少3个人，剩余人员职能下沉到项目，管理费成本变成运营成本 ，保证职能的工作标准不削减。
应用了DISC的方法：打配合，做组合。
第一， 说服G总接受组织的决定，从大局出发，保证变革顺利进行，这一点很好达到，因为利用了我的I说服别人的特质和她的S喜欢和平的特质，这一点没有那么难，毕竟G总不愿意面对特别血腥的局面。另外，运用同理心，从全局角度分析，减掉4个人，确实是不利于业务开展的，这一点也是G总，不愿意妥协的原因，所以我站在利他的角度，为她进行分析，最终用很多的替代方案和数据、以及工作职责和业务流程重新划分、梳理等方面，说服了，最终财务部减编3人，保留1人下沉项目的结果。当然这个阶段的沟通，运用了我懂你的角度去做的，利用C特质人员的谨慎，重思考的特质进行的，这一目标阶段目标达成。
第二， 联合财务的G总和我一起去找我们的BOSS，确保人力部和财务部的减编人员，各自减少3人，最终说服Boss接受留下的人职能下沉到项目，再利用Boss去和项目下达指令，接受下沉人员的成本。和Boss汇报工作时候，尊重了D+C的特质，把结果和具体的方案给到老板，例如裁员人员名单，裁员人员赔偿、裁员人员的家庭情况、裁员人员的绩效表现，裁员人员的工作分担，裁员人员的背景（政府、内部关系、皇亲国戚）做了详细的方案，以防失手。再有,利用老板的S风格进行信息传递，整个事件有代表性的一些部门负责人和员工的感受和心酸 ，从人情的角度去给他一些信息，让老板的同情心泛滥，在借机利用G总，说说财务部的困难和压力，让两个S陷于同一场景中，产生共鸣就事半功倍了。我在用I的风格对老板进行说服和认同，再把我们想要减少裁员的人数，该如何安排到项目和赋予工作职责和业绩指标全部说出来，打消老板心中的疑虑，就OK了，最后，老板才拍胸脯说：送人的事我去搞定，给他们送更得力的人，帮他们干活，项目出点成本算他们赚到了。
到此，这件事解决的算是圆满解决了。整件事的处理，照顾了老板D的特征，要结果，也让老板看到我的大局观和管理应用的多角度（反思必有四种解决方案，而我运用了对组织对个人最有利的那一个方案），也同时帮助不善于和老板单独争取的财务G总，算是三方共赢的局面了。另外还想说的是做好老板的助手，仅作为一个传话筒和机械执行命令的人，对于D和I的特质，我会没有成就感，会有压力，甚至是怀疑自己的价值。所以，如何在DISC的四种风格中切换自己，就显得特别重要，尤其是在我的老板D风格的面前，会有一定的风险，一定要尊重老板风格的同时，也要有判断和纠偏问题的能力，让风险变小，体现专业的人做专业的事的价值，同时也会收起自己的D特质，多去展现一些C或者是S，让沟通变得更顺畅。
应用好DISC成为一个更懂得别人，更有能力爱别人的人，不止寻求温暖，还要做灯塔。
