思考目标的定义，取决于我们想要做什么以及思考情境的类型。请记住关键的问题是：我最终想得到什么结果？

1. 问题

我最终想得到解决这个问题的方案。

出现了一个问题。出现了一个失误。存在一个缺陷。出现了一个偏差。某个方面出错了。出现了故障。这带来了烦恼。这带来了危险。这干扰了我们的正常行为。可能有一个障碍需要克服。可能有一道鸿沟需要跨越。可能有什么东西阻挡了我们前行的道路。总之，有一个问题需要解决。

干扰性的问题与障碍性的问题是存在差异的，因为前者与我们的正常行为相关，而后者阻挡了我们前行的道路。

2.任务

我最终想得到实现这项任务的方案。

任务是我们想做的事情。我们可以为自己设定任务，或者让他人为我们安排任务。我曾应一位著名数学家的挑战发明了一个简单的游戏，这是我为自己设定的任务。

我们总是满足于生存。维护就足够了。我们并不设定任务。我们没有设定大胆的任务是因为它们可能难以实现。在思考和创造中，随着信心的增长，我们应尝试设定大胆的任务。

3.实现梦想

我最终想得到实现这个梦想的步骤。

梦想是你的头脑中产生或逐渐形成的一种特别任务。从定义上看，梦想似乎总是遥不可及。空有梦想是不够的，我们还要思考如何实现梦想。我的一位朋友曾梦想成为某个马勒交响乐团的指挥，为实现这个梦想而努力。他最终实现了这个梦想。

4.发明

我最终想得到能够实现这一功能的发明。

发明也是一项特殊形式的任务。发明人希望发明某个东西来实现某种功能。发明人需要找到某个点，也就是发明被需要或能够带来益处的点。发明人最有价值的贡献往往就是确定这个点。

发明人需要完成一系列步骤：

1．发明将在哪里，以何种方式带来益处。

2．明确行动方案。

3．明确如何以切实可行的方法完成行动方案。

4．保护发明。

5．将方案付诸实施，或者说服他人实施方案。

所有这些步骤本身都能够成为任务。发明是典型的自定义任务。

5.设计

我最终想得到符合预定要求的设计。

我最终想得到按照预定方向改进的方式。

设计也是任务的一种形式。你要创造新事物。在设计的过程中，你可能需要克服特定的问题（材料的缺陷、成本和环境问题等） ，不过总的目标是创造新事物。

如果不能通过确定和消除导致问题产生的原因来解决问题，你可能需要“设计路线”。

“我们需要设计收集废纸的方式。”

“我们需要设计更好的议会制度。”

“我想为低龄儿童设计安全玩具。”

按照预定的方向改进

“我想加快这一流程。”

“我想简化申请表。”

“我想让这一操作更加安全。”

当改进方向（速度、简化、降低成本等）确定时，改进涉及任务、设计甚至问题解决等各个方面。然后我们确定“更好”的方式的含义。现在我们有了努力的方向。我如何达到这个目标？我们如何实现这点？

6.谈判

我最终想得到双方都能接受的结果。

在谈判之前会有一些思考发生。我想从中得到什么？我希望实现什么目标？我在哪些方面绝对不能让步？谈判的间隙也有思考发生。我们取得了哪些进展？我们觉得谈判中提出的报价如何？我们现在处在什么位置上？谈判最后的阶段，如陈述结果、确保合规、保全面子和沟通等。

有些人将谈判视为问题。我们如何克服这个障碍？我们如何解决这个难题？

还有一些人将谈判视为设计过程。有哪些不同的立场？有哪些不同的认识？有哪些不同的价值观、需求和恐惧？我们如何设计出一个方案以得到双方都能接受的结果(双赢)？在这种情况下谈判成为一项设计任务。

合同也是设计式谈判的一种形式。双方都希望取得成果，因此要设计出涵盖各方价值观和恐惧的方案。

还有另一种谈判形式，在这种谈判中双方永不相见。各方“设计”对于双方而言最合理的结果。然后由评判者或评判小组选出最合理的结果。

这种替代性争议解决方案（Alternative  Dispute Resolution，ADR）旨在避免对立，将注意力转向设计方面。

7.获取信息

我最终想得到指定的信息。

我们能够通过市场调查获得所需信息，市场研究也是如此。民意调查可能具有价值。你可能需要四处询问。寻找信息的过程可能蕴含着创造性。

调查案件的侦探都有信息任务。谁是罪犯？有什么证据？在寻求这一特定信息的过程中，侦探可能需要经过一个“开放”的信息搜索阶段。我能得到什么信息？

在这种思考中，需要注意的是思考的具体目标是获取信息。“我们需要关于这种除草剂的环境影响的信息。”

8.执行任务

我最终想得到执行指定任务的有效方式。

执行指定的任务为什么需要思考呢？如果是常规任务，并且具体的细节非常明确，那么我们只需要在出现问题时思考如何处理。而如果任务没有明确的说明，并且不是常规任务，你就需要坐下来思考如何执行任务。

思考可能涉及首先做哪些事情。思考可能涉及寻找更好或更简单的方式。思考可能涉及如何实现指定的目标。

“我们如何安排11月21日在伦敦举行的产品发布会？”

“我如何安排这次晚餐的座次？有些人不想坐在一起。”

9.计划

我最终想得到一项计划…

制订计划是思考中一个重要的独立组成部分。复杂的事情都需要计划。

计划需要许多放映思维——展望未来并预测可能出现的问题。放映计划，看一下会发生什么。信息也是必需的。组织思考是必不可少的。

即便方法已经确定，你也需要计划如何执行一项任务。你可能需要计划如何实施某个问题的解决方案。你可能需要计划如何执行某个新创意。

计划基于步骤和时间。有哪些步骤，如何安排时间？

“我们如何为搬迁做计划？”

10.组织

我最终想得到一种组织方式。

组织思考的特点是所有的部分都已存在。和创造性思考、问题解决和任务实现不同的是，组织思考中不存在未知因素。我们如何将这些部分以最佳方式组合起来？

我们可以尝试每种可能的组合方式，然后选择最佳方案。这会花费很长时间。因此我们设定“任务”和“限定条件”，然后在此基础上有序操作，从而简化任务。

和计划一样，组织也需要许多放映思维。我们需要想象和设想每种提案下可能发生的情况。

我们通常需要对优先级有一个清晰的认识。优先级是让尽可能多的人进入停车场，还是快速离开停车场？

尽管此时的思考目标可能是执行组织，我们还要牢记组织的“目标”。

“我们如何组织圣诞节工作派对？”

11.选择

我最终想在这些备选项中做出明确选择。

选择是整体思考过程的重要部分。生成（PO）阶段产生备选项，在SO阶段做出选择。在我们当前所处的场景中，选择是思考的首要目标。

我们需要针对每个选项进行放映并展望未来。我们需要进行黄色和黑色思考帽中的评估思维。我们需要明确需求、价值和优先级。我们的选择需要实现什么目标？

“我们需要在两个度假地之间做出选择。”

选择将我们从“可能性”王国带回到现实的日常生活和需求。

12.决定

我最终想得到关于这件事情的决定。

通常而言，选择会影响我们自身，而决定会影响他人。这一认识没有逻辑支持，我们很容易找到影响他人的选择和只影响自己的决定。

选择往往在备选项之间；决定往往涉及是否选择特定的方向。

和选择一样，我们需要考虑决定的优先级、价值、目标及后果。

“我们必须决定是否关闭这家工厂。”

关于决定，我们需要明确决定的依据，将来如果你对决定的合理性产生怀疑，就可以参考当时做决定的原因。

13.判断

我最终想得到关于这件事情的判断。

判断是一个非常宏观的思考过程。与选择和决定类似，判断也发生在思考的SO阶段。我们对PO阶段的输出做出判断，然后决定如何处理它：接受、发展，还是暂不考虑（目前还是永远）。判断本身也是一种思考情境。

判断可能意味着识别和鉴别。这是否真的是流行病？在这样的情境下，有一些特征和标准可以帮助我们做决定。然后我们做出判断，这其中涉及评价。这是合法的吗？有时候评价更为主观。这一设计是否具有吸引力？在这种主观性的评价中，通常存在五个级别：

1．毫无疑问：它糟糕、恶劣，将被拒绝。

2．它有很多不好的方面。

3．中性：适当。

4．它有好的方面。

5．很好，将被选择。

还有黑色和黄色思考帽下发生的判断，在这类判断中我们努力列出困难或益处。在这种情况下判断是逐项列出的。最终我们根据列表做出整体判断。

当我们决定是否做某件事时，我们需要做出判断。在这种判断中我们会考虑行动或不行动的后果。判断可能是基于事实的客观判断，也可能是基于情感（如在红色思考帽中）和意见的主观判断。

判断过程会得出一个判断。这个判断将在即将做出的决定中发挥作用。

14.沟通

我最终想得到传达这件事情的良好方式。

糟糕的沟通会导致错误的印象或造成损害和危害。良好的沟通不但要避免导致错误的印象，而且要努力抵消某些人的错误印象。

沟通给人的印象应该是简单、直接、坦率、真诚。这项任务涉及设计和创造力。有时候需要克服特定的问题。

“我们怎么告诉员工可能要裁员？”

“我们如何设计这台新型烤面包机的说明书？”

15.探索

我最终想对这个领域进行深入的探索。

探索和收集信息发生在思考的LO阶段。当你的探索有了背景目标时，你就降低了探索的价值，因为你可能只注意对你的背景目标有价值的东西。真正的探索对一切都感兴趣——而不只是符合你的目标的东西。

我们想要获得关于某个领域的全部信息。显然，我们需要明确一个具体的领域，因为你不能要求关于一切的所有信息。

16.整体改进

我最终想对某个特定的领域进行改进。

整体改进更具创造性和开放性。我们并不知道最终的结果如何。改进可能存在于我们从未想到和指定的方向。

整体改进源于当前的做法可能还不够好这一认识。我们并不将此视为问题，而是创意实践。我们能得到哪些想法？然后思考这些想法能否带来改进，将以何种方式带来哪些改进。首先我们要有想法。

“我们如何让用餐时间更加有趣？”

“我想改进洗碗机。”

17.机会

企业本应时刻寻找机会。就我的经验而言，事实并非如此。企业更专注于创造性地解决问题，而不是寻找机会。

我们可以寻找机会，也可以设计机会。我们可以从我们的优势和资产出发，看一下如何利用它们。我们也可以从市场和世界出发，看一下有哪些机会。在实践中我们也可以同时从这两端出发。

寻找机会的过程是开放的。我们不知道最终的结果如何。如果我们有一项特定的任务，那么这就成了一项任务：“我们如何在俄罗斯销售糖果？”机会可能被定义为：“我们还能在其他哪些地方销售糖果？”或者“对于我们的糖果产能，我们还能采取哪些其他做法？”

18.变化（思考）

我最终想从这一变化中得到一些想法。

通常情况下，只有当变化给我们带来问题或直接明显的影响时，我们才会考虑它。在这种情况下思考的目标是刻意地探索变化。重点在于机会。对善于发现机会的人而言，任何变化都是潜在的机会。发生变化之后，事物的状态已经不同于变化发生之前。

没有人会被迫以这种开放的方式思考变化。不过你可以“选择”以这种方式思考变化。

“这一新规会带来什么机会？”

“大公司在裁员。这能够为我们创造什么机会？”

19.平静、兴奋或快乐

我最终想得到关于快乐（平静、兴奋等）的想法。

通常我们试图获得它们或更充分地享受它们。我们也可能希望将它们更多地注入我们的生活中。

这种思考涉及任务和设计。如果我们清楚我们和预期目标之间的障碍，也可能涉及问题解决。

这种思考的特点是目标或目的非常宏观。我们很难瞄准“快乐”。我们能够想到各种可以让我们快乐的场景或事情，然后我们对这些场景进行评估，看一下它们能否真正带来快乐。

考虑这种宏观的目标是没有坏处的。你将获得可能性，然后考虑它们，并最终对它们进行评估。

20.应对变化

我最终想得到应对这一变化的策略。

这种思考是适应性思考，可能涉及特定的问题，可能涉及很多设计思考，可能还需要创造性思考，往往涉及计划。要想在冲浪板上保持平衡，你需要不断调整。没有哪种姿势能让你一直保持平衡。

21.规划梦想

我最终想得到一个结构完善的梦想（任务或设计纲要）。

规划梦想或大胆的任务是合理的思考目标。规划梦想类似于设计一项任务或规划一个设计纲要。

22.积极行动

我最终想得到一些行动。

积极行动需要一些勇气，但并不需要很大勇气。你可以深思熟虑以最大限度地降低风险。你可以准备退路，如果行动失败，你还有路可退。

在积极行动时，有时候你需要始终主动采取步骤。有时候积极行动意味着你转向另一个渠道，然后你在这一新的渠道中随波逐流。

你希望主动采取行动是因为没有任何进展。你希望主动采取行动是因为你厌倦了当前的状态。你希望主动采取行动是因为你受到了吸引和召唤。

23.结果、回顾和总结

我最终想得到一个结果（总结、回顾）。

在思考的SO阶段结束时，我们会得到一个结论、结果或总结。因此产生结果是每个思考过程的一部分。

回顾思考就属于这种思考。每过一段时间你需要坐下来对情况进行回顾。现在情况如何？取得了哪些成果？发生了哪些变化？有哪些问题？接下来会发生什么？

“你觉得我们讨论的结果是什么？”

“我们应该回顾一下当前的情况。”

24.中性方面焦点

我最终想得到关于这一特定方面的新想法。

就中性方面思考而言，我们只是任意地关注一个方面，并决定对其进行思考。我们不知道我们能否从思考中得到任何好处。我们在这一中性方面发挥创造力，产生新想法。然后我们对这些想法进行扫描以发现潜在的益处，如果我们看到了益处，我们会将想法发展成为可用的想法。

许多事情总是保持不变是因为它们从来没有成为问题，因此也就从来没有吸引思考关注。投资者往往通过思考其他人从未思考的方面而获得收益。

“我想考虑交通灯的形状。”

“让我们考虑一下超市折扣。”

25.白纸创意

我最终想得到能够满足特定目标的一些新想法。

在某种程度上这类似于中性方面焦点。没有问题。没有任务。无法获得可见的益处。你有一张“白纸”，你需要发挥创意。

白纸创意和中性方面焦点的真正区别是在白纸创意中，你被明确要求得出新想法。你真的从一张白纸开始。而在中性方面焦点中，你自己选择关注的方面，即便你的选择是没有原因的。

“设计一个新的优秀奖。”

“我们给这个新来的小狗起个什么名字呢？”

“设计一个新的成人游戏。”

26.解释

我最终想得到关于这点的解释。

你想查明某件已经发生或正在发生的事情的原因。你可能想寻找某个问题的原因。你可能在探究一个基本的科学原理或现象。

你需要收集信息。你需要做出一些猜测或假设。你收集一些信息。你做出一个假设，然后收集更多的信息来支持或否定这个假设。在科学中你设计实验。你要合理利用假设，不过要避免受其限制，导致你的视野局限在假设范围之内。

“如何解释接头部分过热的现象？”

“那一船货物是怎么丢失的？”

27.展望未来

我最终想得到未来的清晰画面。

许多事物都是现在或现在的趋势的延伸。

我们根据当前的情况，判断什么会增加，什么会减少。我们甚至可以说两个事物整合起来会创造出第三个事物。

“20年后工作会怎样？”

28.危机思维

我最终想得到应对这一危机的方式。

危机思维要求对当前的情况进行明确评估——并能够随着事情的进展改变评估。我们需要进行决策，并做出明确的指示。优先级至关重要，因为，为了保全某些方面，我们需要放弃某些方面。我们总是需要创造选项。我们还需要放映并想象接下来会发生什么。

“水源被污染了，我们该怎么办？”

29.策略

我最终想得到一项明确的策略。

策略是一套指导方针。它们将被融入计划中去。关键的一点是指导方针保持不变，而计划可能会随着情况的变化不断调整。实施策略的方式可能发生变化，而策略却保持不变。

在制定策略时，需要考虑优势、劣势、机会及未来趋势。

“要赢得这场比赛，我们的策略是什么？”

30.创造性思考

我最终想得到一些新鲜的创意。

设计、任务实现、谈判、问题解决也需要创造性思考。创造性是思考的关键要素之一。其目的是创造新想法和新选项。

有时候我们需要针对一个关注点、情境、任务或问题进行具体的创造性思考。现在的重点不只是解决问题或获得一些充分的想法，而是在于之前未提到的“新想法”。

新想法一旦“创造”出来，就可以对其进行检验、改进、评估和使用。对创造性的刻意使用基于这一认识：当前的想法可能不是唯一的选择或最佳选择。

经典语录

干扰性的问题与障碍性的问题是存在差异的，因为前者与我们的正常行为相关，而后者阻挡了我们前行的道路。

计划和组织需要许多放映思维。

只有当变化给我们带来问题或直接明显的影响时，我们才会考虑它。

要想在冲浪板上保持平衡，你需要不断调整

你有一张“白纸”，你需要发挥创意。