1，控制管理与情景管理
在OKR实施过程中，跟进环节存在大量的细节，不同的行业属性，不同的组织文化在应用期间遇到的问题和状况完全不同，透过OKR的落地实施，可以清晰的将一家的组织全貌浮出水面，尤其是管理方式和经营理念。体现在传统企业，时常容易忽视：个体自评，团队互评，及时有效的反馈，程序化反思，运行中的实施校正。
在OKR应用中，实施校正是确保目标有效达成的枢纽，是利用有限资源打造超级产品的根基，同时对于组织团队来说，也是集体反思后的更新版行动计划，是将现有资源充分高效的使用，将资源效能最大化。这些理念道理很多企业都可以接受，但实施中就是无法落地。
我们经常说透过行为事件，看到背后的行为模式和集体心智，再挖掘到组织深层次的系统结构，身处于控制型管理的组织，核心是分解和执行，当丧失必要的决策权和主动性之后，必然带来有限的反馈和参与感的降低，情景管理更突出的是在特有要素和环境下，具有一定的掌控感和决策力。控制管理与情景管理，不仅仅存在于组织的局部，而是融入在组织心智模式中，弥漫在组织的每个角落。
2，实战案例
2018年10月，我应邀在一个论坛上做一次分享，面向科技企业介绍如何导入OKR工作法，这场OKR的分享会，现场很多企业家都意犹未尽，会后长时间的交流感悟，其中有一家高科技公司的CEO，谈到他们公司应用OKR的失败经历，引发我的关注。这家企业本质上说，是一家智能硬件+应用服务的生态型企业，去年曾开始在一个项目部尝试启动OKR，运行半年后，便放弃了。理由是并没有取得预期的效果，甚至使得原有计划执行滞后。CEO现场便寻求我给予必要的诊断和建议，经过深入的交流后，我发现：该项目组负责人是硬件工程师出身，缺乏必要的管理经验和结构化，典型的固定思维模式；公司针对该项目组，工作产出价值的意义宣贯不够，成员处于模糊状态，实施细节上，过于流程化，程序化，没有掌握OKR的精髓；跟进评估无力，流于形式。
3，管理方式与管理者风格
OKR的应用对一家公司来说，犹如一次CT的扫描，将公司表层和深层，全部呈现出来，我们经常把管理者及其管理风格分成三大类：技术专家型，工匠型，艺术家型；管理风格表现为：技术专家型——事无巨细，流程细节等，工匠型——以员工为本，重视个体的发展等，艺术家型——以使命愿景激发团队，树立宏大挑战型的目标等。那么在具体的管理方式上，技术专家型管理者更喜欢控制型管理，艺术家型和工匠型管理者更擅长情景管理。
4，情景管理必备的要素
情景管理更适合那些创新性，对创造新事物高度重视，对个体的创造力给予认可的组织，控制型管理更适合那些持续的，稳定的，结果误差会造成巨大损失的业务，组织情景管理必备的四个要素：高人才密度，以创新为目的，采用松耦合的结构，组织目标一致性强。而且是缺一不可。
5，写在最后的话
数字化时代，对组织提出了全新的诉求，企业在效率和创新之间，更加追求创造力，工业化的组织已经将效率达到了峰值，只有创新与创造才可持续，OKR工具正在加速企业的数字化转型，OKR推动企业的创新与创造。
