一、真高管VS伪高管

伪高管其实是非常可怕的，伪高管有哪些特征？

1、伪高管的三个特征

伪高管第一个特征：工作没有成果。

有些人在外资企业、大公司工作了很多年，简历包装得很好，而且也把自己的经历吹得天花乱坠。

但当他去了民营企业，他根本做不到躬身入局，也不会拜访客户，每天都坐在办公室里看报表，他不知道客户的需要。

面对工作时他束手无策，像一个无头苍蝇一样，没有方向，没有一套完整的体系，找不到工作重点，还爱瞎指挥，喜欢摆管理者的架子，最后导致团队没有成果。

他不仅没成为老板的左膀右臂，还成了公司前进路上的绊脚石。

很多公司经常会发生这样的情况，空降来了某某大公司的高管，这个高管顶着很大的光环来到了公司，老板也给他很高的待遇。半年之后他并没有工作成果。没有成果的原因有两个：

• 第一个，经验主义。一个大公司和一个小公司肯定不一样的，他总是讲以前的大公司是怎么做的，他要根据以前的方式来做，肯定拿不到成果，因为经验不可复用。换了一个行业也不可复用，换了一批人、换了文化，也不可复用。

• 第二个，不能躬身入局。他每天指挥别人去干活，不知道真正的问题出在哪里，所以工作经常没有成果。

伪高管的第二个特征：只会执行不会思考。

我们在一家企业里面待久了，单一工种干久了，很容易变成一个单细胞动物。比如做销售十年只懂销售，干供应链十年只懂供应链，在大公司没有问题，因为大公司分工明确，每个岗位都有专业的人。但在创业公司，需要了解商业的产品策略，需要了解品牌、营销，需要了解什么是好的人力资源管理和财务的管理，否则你的业绩出不来。这时候只会具备单一的能力，显然不够。管理者空降到一家公司的时候，他经常不会思考，这是很多高管面临着的问题。

有很大一部分高管是没有自己的思考的，虽然坐在高管的位置，实际上却像是基层管理者，只知道执行，照章办事。

老板怎么说的，我就怎么做。而且还要告诉下面的人，是老板这么安排的，将矛盾转移到了老板和员工身上。他变成了一个传声筒。

这样的伪高管还不敢做决策，追求保险策略，他不求工作有所突破，只求不要出差错。根本不能指望他成为“组织的主人。”

第三个特征：没有胸怀，害怕别人超过他

伪高管，做不出实绩，也从来不培养下属，因为他害怕教会徒弟，饿死师傅。

总是在害怕别人超过自己，从而被取代。一旦下属表现好，就会找机会打压下属。

正如帕金森定律：

• 一个管理者害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。
• 最终，两个平庸的助手会分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
• 两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
• 到最后，组织越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。

所以，一家公司最大的内卷就是养了一批伪高管。

很多高管没有胸怀，害怕别人超过他，所以好的人招不进来，招进来之后活不下来，“伪高管”还会排挤比他优秀的人。

2、什么样的人是真高管？

那么什么样的高管是真高管？做高管，要德配位。

第一件事情，应该具备战略眼光。

什么叫眼光？核心有三点：

第一，你要会看，看到别人没有看到的机会，同时你也要看到别人看不到的灾难。

第二，你要会sell（销售）。要会“卖”你的梦想，让下属、团队对这个机会兴奋起来，同时重视灾难，让大家参与进来。

第三，你要有结果。为什么要有结果呢？因为你没结果的时候，你不知道自己的方向是对还是错。

我们对一个高管的要求不能只要求执行力，如果执行力非常好，但方向错了所有人都会掉坑里面去。

第二件事情，容忍的胸怀。

跟平行部门合作，每次吵架的时候不能只为了自己部门的利益。你的胸怀大不大，能不能和不同类型的人合作？

高管的胸怀，也有三个核心要点：

第一，领导者是寂寞的。

管理者越往上走，越是身处高位，越是寂寞，所以管理者要学会自己舔舐伤口。

做高管，你是领路的人，往哪儿走，怎么走，你需要做决定。

但很多时候，你的决定可能会不被人理解，赞同你的人少，反对你的人多，这个时候你的内心其实是很寂寞的。

怎么办呢？你只能自己调节心态，耐住寂寞，学会自得其乐。

第二，管理者的胸怀是委屈撑大的。

为什么你可以做高管？因为你受了委屈、冤枉的时候，你坚持了，很多人坚持不了，他走掉了，就没机会做到高管。

而你的下属也常会不理解你，你很多决定是从战略高度出发，而他们不在你的位置上，也不能理解你做出的决定。

每个高管都有自己的委屈，所以说胸怀是被委屈撑大的。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以坐到多高的位置。

第三，心态开放，至柔至刚。

有胸怀的人一定是开放的，你要有容人的气度和胸襟，你要能接纳不同的意见。

你的内心是非常柔软的，能够包容别人，能站在对方的立场去考虑问题，理解别人的决定。

但同时你的内心无比强硬的，能够坚持原则，不会因为人情或者其他因素就放弃原则。

第三件事，超越伯乐。

你能不能培养下属？你甚至要让下属超过你，有一代一代的人才接班。

一个高管有没有培养下属的能力和意识，决定了你这个公司能不能长大，什么意思呢？必须会带团队和培养人，如果一个高管不能源源不断的培养接班人，这家公司也没有前途。

所以高管必须要有超越伯乐的素养，背后也是胸怀的体现。

超越伯乐实际上就是：找对人；养好人；养成人。

第一个，找对人

你要会识人用人。这对于决策层而言，是极其重要的。

乔布斯说：“一个出色人才能顶50个平庸员工。”他将四分之一的时间都用在了找人上，并且经常亲自招聘。

因为，他明白，只有找对人，招到真正一流的人才，才能不断地带领着他们打胜仗，做出真正有价值的事情。

第二个，养好人

在用的过程中养人，在养的过程中用人。

第三个，养成人

你要真正培养出接班人来。你要做好人才梯队建设，培养出可以接替你的人，唯有如此，老板才有可能提拔你，让你去负责更多业务。

作为高管，不要害怕被替代，如果你不敢大胆培养人，那你迟早会被替代，你一定要有胸怀去找能超越自己的人。

所谓的高管，究竟“高”在什么地方呢？不是他的职权、层级有多高，而在于他的格局、视野和境界有多高。

人是成事的关键，位置越高，越影响事情的成败。企业拥有一批真高管，才是走向持续增长的开始。

二、管理者如何面对新的变化？

以前我们一个工作干十年、二十年没有问题，但今天我们大量的岗位诸如销售端、营销端、品牌端、人力端、市场端都需要变化的，行业的变化、新公司的变化、新业务的变化、新岗位的变化，我们如何应对？

我以前在阿里的时候最早做销售，后来做管理、人力，阿里是一个互联网行业，我出来之后又陆续做了招聘、咨询、培训等工作。我跨越了不同的行业，我还做过很多的岗位，也从基层一路往上，之所以都能取得成功，是因为我做到了这五点。

第一个，深度思考，抓住事情的本质。

我以前刚做招聘行业的时候，一年就做到互联网领域的第一名。为什么？我从来没有做过招聘，我得理解招聘行业的本质，后来我抓到了招聘行业的本质就是岗位和人之间的精准匹配。

因此就要研究到底是岗位重要，还是人才重要？前两年在互联网风口的时候，当然是稀缺人才重要，一个核心人才所有人都抢着要，一个核心人才卖三个公司一定能成，但今天可能会反过来。

• 比如To B业务的本质是什么？
• To C业务的本质是什么？
• To G业务的本质是什么？
• 线上业务的本质是什么？

抓住本质非常重要。

第二个，去掉经验主义是我们成功的第一步。

旧地图是找不到新大陆的，我们去年新媒体在线营销团队做得很不错的，今年年初，我说你们的目标要定多少，他们给出了很高的目标，我问他们的方法，但他们没有新的方法。我说肯定不行的，新目标要配套新的方法，他们听不进去，直到7、8月份他们遇到了巨大的问题，才寻找新的方法。

我们很难抛弃经验主义，大公司出来的人转型也不一定成功，我出来阿里的第一件事就是去掉经验主义，天天拜访客户。

我最高峰的时候，每天拜访八家客户，因为我没有到这个行业来过。那时候到北京一个人也不认识，也不知道怎么进入到咨询行业。以前阿里销售有个法宝，就是拜访客户，我可能是践行拜访量最好的人。当你见的客户越多的时候，你越会对这个行业产生敬畏心。你会发现隔行如隔山，每个公司背后有一条不同的经营模式、财务管理模型、业务模型，你客户跑得越多，越发现自己是井底之蛙。

每个行业不同、每个老板不同、文化不同、人的能力不同，照搬照抄学阿里、华为、苹果是不行的，过去的成功在今天难以复制。

所以，要做创新业务，就得去掉经验主义。但现实是，以前越成功，越难蜕掉身上的经验。

第三，客户思维。

当做创新业务，有大量变化的时候，不知道怎么做时，要有客户思维。连问5个客户，他们基本就会给你答案。

第四，躬身入局，以身作则。

一个高管要管很多部门，比如你管的在线运营团队，需要写文章、拍视频，你最好自己先做一遍。如果你自己都不能拍一个爆款视频，怎么可以指导团队做呢？

我自己就是这样的，我有一个好习惯，我自己能做到的不一定要求大家能做到，因为我每天5点起床，我绝对不要求大家。我要求别人的一定是我自己做到的，每一个事情都是我自己先干，你自己不去干，作为管理者很难教会团队。

但很多管理者不是这样，他们做不到以身作则。曾经我们公司有过这样的情况，公司要做一个项目，所有人都不会做，管理者把任务交给团队，自己六点就下班走了。我在公司巡回的时候，发现晚上12点了，他的团队都没有走。我找他的团队每一个人聊天，发现他们都很焦虑不知道怎么干。

这就触犯了我的管理原则，一个管理在其位不谋其职。在这个位置上没有辅导别人，但有成果你抢功劳，有问题就甩锅给别人，这种领导是很糟糕的领导。

第五，心态开放，跟行业专家、跟优秀的人学习。

我学做短视频、做内容制作的时候，就列个清单，前几名是谁，挨个请他们吃饭。

我做招聘的时候，我把美国的、日本的知名招聘公司都研究了一遍，第一个月我采访了中国做招聘做得好的5个董事长。最后，让我对这个行业有了非常深的认识。

当我们要做改变的时候，不要怕。这五个方法总有一个帮到你。

总结一下，管理者如何应对新变化？第一，深度思考，抓住变化的本质；第二，去掉经验主义是转型成功的第一步；第三，客户思维，从客户那里总能找到答案；第四，躬身入局，以身作则；第五，心态开放，跟行业专家、跟团队优秀的人学习。

三、中年管理者面临的困境

人一到中年好像命运就很悲惨了，去年有一些大厂CEO离职后找不到工作，上海五百强的人出来也找不到工作，好像被“抛弃”了一样。

中年人还有一个负担是跟年轻人有代沟，我和俞头（俞朝翎）刚创办公司的时候，不会和90后的人说话，我一说话就怕人家说我“唠叨”，年轻人特别讨厌讲道理。

中年管理者如何才能不被时代淘汰呢？

第一个，心力、脑力、体力都要好。

你看菲利普·科特勒91岁了，思维还是非常敏捷。如果一个管理者体力不好，心力不强大，脑力也跟不上，是很难把事情做好的。

第二个，做一个年轻人喜欢的管理者。

怎么做到？和年轻人玩在一起。我花了一年半的时间终于变成了我女儿喜欢的家长。我也是刚刚学会的，因为我学了无数首她喜欢听的歌，最近她迷上了街舞，我也会了几招。

第三个，成人达己。

中年人要想不被淘汰，你一定要选拔高潜力的年轻人，彼此成就。你要找到一批自驱、靠谱、以结果导向、专注、精进的人，你拼命地培养他们，等他们成长上来的时候，也会反过来成就你。

四、新任管理者的苦恼

新任的管理者会遇到很大的痛苦，原来自己是最大的Top sales，做了管理者，发现拿不到结果了。

怎么办？送给大家三句话。

第一句，管理是通过团队拿结果。走上管理的第一步是一手就是抓业务一手抓人，你是通过搞定人来搞定业务，你搞不定人怎么会有结果呢？下面人根本不支持你。

第二个，业务一竿子插到底。很多人业务浮于表面，一定要追过程。

第三个，懂人性。他喜欢什么、追求什么、厌恶什么？你只有真的懂人性，才知道如何去激励他们。

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