关于7-Eleven便利店，零售行业的老朋友们应该都是耳熟能详，目前全球经营门店数量接近6W家，并在持续不断发展。7-Eleven便利店始于1927年，原隶属于美国南方公司，1973年随着日本第一家7-Eleven的开业从此走上了真正发展之路，而开启这一轮变革的正是“零售的哲学”一书作者铃木敏文。下面就开始对“零售的哲学”一书进行剖析。

针对7-Eleven独占鳌头的原因，铃木敏文给出了以下三点原因进行概括

1.始终贯彻密集型选址战略

2.具备产品研发与供应的基础体系

3.注重与员工的直接沟通。

那么针对这三点我们来一一进行解读

贯彻密集型选址策略，基于便利店的小面积，小规模，是无法容纳大量库存的，为了提高生产效率，需要有合理有效的采购及物流制度。相比起各处分散的点，连锁便利店更应该已面的方式进行覆盖，在位置上毗邻现有的门店进行网状扩展，优势大概有以下几点

1.在一定区域内，提高7-Eleven的品牌效应，加深消费者对其的认知度，而认知度又与消费者的意愿挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短距离能提升物流和配送的效率，同时人员的管理与时间成本也随之缩短，可以更快速的贯彻执行总部战略。

3.广告和促销宣传更见成效，店铺集中在一个区域，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

与员工的直接沟通

在铃木敏文眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”，

在7-Eleven存在各种不同导向性的会议。如东京四谷的7-Eleven总部召开的区域顾问会议，当天会有2300名负责指导加盟店的经营顾问会齐聚一堂，定期的召开，目的是直接向店铺经营顾问全员传达总部的经营方针，引导他们更好的成为总部与加盟店之间的桥梁。针对横向业务的信息共享，运用最新的IT技术未尝不可，但是在由上至下的传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法，会议并不只是单方向的传达，只有把听众的反应，进行双向的沟通，才会让会议的时间更有价值。关于铃木召开的会议，主题大致分为两类，1是掌握每种产品的销售动向，建立假设并以真是的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻单品管理。2是门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。那么几十年的重复述说同样的话题，尽管容易引起员工的厌烦情绪，但管理层有这样执着的态度，那么员工自然会认识到其中的重要性，并谨记于心。7-Eleven几乎所有人都会把“为了成长，必须积极应对改变”这一经营理念挂在嘴边，铃木经常在开会的时候会和员工确认各种细节问题，如下一季度要推出什么产品，铃木认为，如果不能应对，就证明其在工作上有所疏漏，因为如果业务内容属于自己管辖范畴，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。

具备产品研发与供应的基础体系

7-Eleven的根本理念是顺应时代创造并持续提供价值。追求的永远只有“品质”二字。铃木敏文认为不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。出于对产品品质的追求，2007年创建了自有品牌“7-Premium。一经推出，第一年实现了800亿日元的销售额，12年业绩增长到4900亿日元。那么这个自有品牌的产品打造研发又是基于什么方法呢。

产品研发的理念最能体现企业经营态度的环节，为了始终如一的贯彻研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。产品研发成员以产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料，器材，制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从指定产品企划方案到方案具体化的所有环节。针对食品这一较为主观化的产品，也通过将食品素材，原料，调料的浓淡等要素进行数值化，进行具象的逐一分析出最可口的食物。

另外值得一提的就是7-Eleven独特的供应体系NDF（日本鲜食联合会），NDF于1979年成立，到了2013年，NDF已经成长为拥有80多家米饭面包配菜生产商的大型联合组织。NDF的最大特点是“只为7-Eleven制造产品”，组织内的成员可以各自发挥所长，共同提炼产品研发。同时7-Eleven还能垄断生产制造的技术。且由于NDF只为7-Eleven制造产品，还能在原材料购买和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心。通过团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产者两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，不断地为顾客提供高品质的原创产品。在和其他企业携手共进之时，需要注意的是不能关系过于亲密，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。越美味的东西越容易腻，所以产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力，需要其发挥真正的价值。

7-Eleven的不断改革与发展，让铃木始终坚信，造成产品滞销，生意萧条的原因只有一个，即是现有的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。所以工作上始终应该遵循“假设-执行-验证”的步骤，就这样7-Eleven引进POS系统，走向单品的管理，需要补充一点的是，在进行单品管理时，也必须要关注到其他关联产品，除开产品，7-Eleven成功的很大一点是读懂了消费者的心理，而读懂消费者的心理，首先必须判明他们随时代改变的价值取向是如何的，日本泡沫经济后，日本的一些专家们说“多样化是当今消费形态的特点”，但结合便利店消费者实际的购买表现看过来，铃木判断日本的消费形态将继续保持统一化的特点，深层次的原因是日本人的贫富差距相对美国等其他国家较小，其次因为履行了义务教育制度，国民的受教育程度也比较平均，这种独特的经济和文化背景促使市场形成了统一化的消费形态。了解了消费者的心理，开始设计让顾客满意的产品时，一定要站在顾客的立场，从建立假设开始一步步按照流程执行，作为卖方，绝不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需要我们单纯的站在顾客角度思考就行了。

任何的企业都会有呈现老态的一天，一般经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征

1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变

2.一味想要出奇制，却目光短浅，只顾眼前利益。

企业若是在成长过程中忽视了当前的应做之事，必定会给自己带来致命的影响，地球上的一切生物都遵循从青壮年逐渐步入到老年的自然法则，企业亦是如此，但不同的是企业应该以积极的心态面对“衰老”，作为企业的领导人，工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态。

书本的解读基本上到这里就快结束了，对于全书中后面的一些经典名句做出以下摘要

1.越是大型的计划，一旦决定实行就越应该注重速度。因为没有人可以预计下一秒市场会产生怎样的变化。

2.决定事业成败与否的关键因素在于“人”。要想掀起改变的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆的转换思维模式才是推进改革的第一步。

3.时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，是放之四海皆准的经营手法。

4.比起提高门店再全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何让保证每个门店的产品和服务品质。

5.制造，配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。

6.捕捉目标国家的社会形势，居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务。

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