1、为什么企业需要运营监控体系
企业越大，靠人治就越困难
每一个企业都会经历自小而大的过程。但是当企业规模，或者业务的复杂程度达到一定程度以后，企业老板就会发现已经无法记住所有人，无法记住所有事了。
这个时候，很多企业老板就会把很大的精力投入到救火之中，一个不小心，就不知道哪里又会冒出来一堆问题来。如果一件事件不主动过问，下面的人就会有意无意的回避问题，甚至是盼着老板忘掉这件事。
由于企业的业务已经比较复杂，慢慢就会发现，我们在做的一些决策很难做到全面考虑，不知道一个决策会对企业其它方面产生什么影响。
因此，当企业发展到一定阶段，根据企业业务特点与管控重点，建立系统、完整的企业运营监控体系就显得越发重要。
运营监控体系是绩效管理成功的关键
很多企业都认为绩效管理不好做，做好难，尤其是中高层级的管理人员，绩效管理尤为困难。
对于中高层管理人员，经常会看到被考核人的工作实际与绩效指标没有太直接的关系，或者上级成绩与下属人员的成绩出现严重脱节；第三种情况则是上下级、上下游之间绩效指标缺乏支撑分解关系，要不是各定各的，要不就是简单的逐级分解，相互之间存在冲突或毫无关系，整个团队没有形成一致的目标导向与逐层分解细化。
建立公司层面运营指标体系，就比较容易理清楚公司自上而下的目标导向与承接关系，梳理情况不同部门、流程节点的责任分工与内部客户关系，形成一致的目标导向，改善绩效管理所存在的问题。
接下来，就是明确每个指标由谁提供，由谁分析，由谁汇报，形成常态化管理机制，而不需要每一次做企业管理分析、诊断都需要临时找数据，考虑分析方法、界定责任。
有了这套监控指标体系，企业决策者就不需要对企业的每件事情都面面俱到，能够方便便捷的获知企业的整体运营状态，从而迅速找到可能存在的问题，并集中精力到终点问题的解决上去。
2、如何建立企业运营监控体系
从大的方面而言，企业运营监控体系包括两个层面，一个是运营指标的监控，偏重对结果状态的衡量；第二个是为了达成结果，所开展的重点工作事项推进状态的监控。
企业运营指标监控
从公司层面而言，企业运营指标可按照平衡计分卡的理念，分为财务、客户、内部运营和学习成长四个维度。
财务维度，主要考虑以下四个方面的内容：收入（可从绝对量和增速两个维度去看），利润（可根据企业关注的重点，选择净利润、经营利润、EBIDTA等）、期间费用（包括管理费用、销售费用和财务费用，可从费用率、预算费用执行率等维度去看）、现金流（可根据企业关注重点，从应收账款周转、资金收支与净现金流等维度去看）。
客户维度，主要包括市场份额（如有准确的占有率数据更好，没有的话，可通过对标标杆企业、抽样调查等方法取得近似数据）；客户满意度（特指外部客户，可通过售后回访、专项调查等获得数据，以及从客户留存、新客户拓展、老客户保留数据等维度进行分析体现）；品牌影响力（包括品牌知名度、美誉度、客户容易获得等方面评价，简单的包括百度搜索指数、媒体舆情监控等等）。
内部运营维度，内部运营是企业管理的核心，决定了客户维度与财务维度经营结果，具有较强的内部化与可控性，因此也是企业运营指标的重中之重。内部运营维度，一般可从规模、效率、成本、质量四个维度进行划分，对应日常“多、快、好、省”四个维度的评价。
对于业务链条比较长的企业，还可以从企业主业务价值链的角度，在企业内部运营整体指标监控的基础上，从基本流程节点，例如产、供、研、销，甚至耕细一点的维度，逐个节点分拆细化内部运营指标设置。对于每个节点，同样是从“规模、效率、成本、质量”四个维度进行细化分解。
规模方面，包括销售规模、产出规模（整体及过程，如研发产出、各车间产出等等），以及前瞻的需求收集、需求转化、销售接单等等。除此外，还包括结构分析方面的检测指标，如销售结构、产出结构、库存结构、人员结构等（这一点感谢晓敏的热情提醒与补充）。
效率方面，包括产能效率、设备效率、交付效率（交付周期、紧急订单交付保障、产线柔性与抗风险能力等等）、人工效率和人均效率等维度，也包括库存周转、应收账款管理的周转效率、呆滞处置等等。
成本方面，一般包括直接成本和间接成本两个方面，直接成本是指生产费用发生时，能直接计入某一成本计算对象的费用，包括与产品产出直接相关的原材料成本、生产人工成本、制造费用和折旧摊销等等；间接成本包括与生产产出不直接相关的车间管理人员费用、非生产设备设施折旧摊销等等。
质量方面，包括原材料入厂检验、生产过程检验和成品入库、交付检验，以及售后产品使用质量、维护维修质量等等。不同行业关注的阶段不同，指标设置的重点也有很大区别。需要关注的是，对于无明确质量标准的产品，往往在内部质量把控，会按关键流程节点，自后向前的逐层使用内部客户满意度进行逐级把控，最后用外部客户满意度来把控整体的质量表现。
最后说一下学习成长维度，一般包括人才（员工技能提升、人才培养、骨干留存、外部人才吸引）、环境（团队氛围、EHS、员工生活保障）、管理的规范性（制度完备性、合规性、信息化等）等维度，这里面同样需要考虑总量和结构的问题。
重点工作推进监控
运营指标往往只能衡量过去，而战略举措落地状态及效果决定了企业未来的发展方向与竞争力，因此在企业运营指标监控的同事，还要对重点工作推进状态进行监控。需要遵循以下原则：
分层管理
企业每个层面要关注各自的重点工作，要遵循重要、关键、集中的原则，企业层面由总经理牵头并直接管理的有几件大事，部门层面每个部门负责人牵头关注的也会有几年大事，这样逐级分解细化，各司其职，企业管理推进才会健康有序。
因此，我们需要强调一个原则，越高层级的管理者，越应该负责他所管理层面难度最大，牵涉面更宽的重点工作，这就是所谓的“上级啃硬骨头，下级做日常运维”。
责任明确
对于承接公司战略目标落地的举措，或者说重点工作，要产生实效就必须遵循责任清晰的原则，谁负责，什么时间，分阶段的目标是什么，要达成什么效果，这些要素必须准确界定，并匹配必要的资源和权力，否则就一定会落空。
因此，需包括：举措名称、举措内容、关键阶段性里程碑、完成时间、责任人、衡量指标等必备要素。
对于周期较长，复杂度较高的举措，如果无法完全规划清楚较远节点的阶段性里程碑，也必须对目前可确定里程碑进行阐述，明确后续里程碑节点何时应予以确认。
逐级分解
对于举措，应该予以逐级分解。其中，上级承担的举措名称、举措内容往往会是下级举措的目标，而下级举措的内容会是对上级举措内容的进一步细化与承接。
以上，是从企业运营指标监控和企业重点工作监控构建企业运营监控体系的大致思路，供参考。
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