作为软件项目经理经常被问道：“对于项目经理什么工作最重要啊？”

以我个人的经验，软件项目经理最重要的工作有三件，定义成功、比权量力和坚定信念敢打必胜。当然有人会说最重要的事应该是一件，你怎么说了三件。原因是这三件事是互为支撑的，是不能分开来讲的。我来简述一下，如果有谬误，欢迎指正。

定义成功：

项目经理在接到项目首先要做的就是尽快完成项目成功标准的定义。项目成功标准有三个层次：首先，交付团队要在规定的范围、成本、质量等限定条件下完成交付。其次，获得客户满意。再次，项目符合公司战略目标。

在规定的范围、成本、质量等限定条件下完成交付，是项目成功的基础，这个主要看我方公司项目管理的具体要求，例如毛利率、费毛比等条件。主要是对内的要求。这个就不展开了，考研的是交付团队的硬功夫。

客户的满意度：几乎所有的交付项目都要求获得客户满意度，这个主要有两个指标，第一个客户方高度配合完成项目验收，第二个是赢得客户的好感，获得客户其他项目的商机或者是本项目的后续商机。当然作为项目经理首先要保证获取验收单，完成验收动作，验收单是几乎所有公司对项目经理考核的最重要的指标。

项目符合公司战略目标：当然有一些项目除了正常交付要求之外还要承担公司的战略指标，例如该项目是标杆项目，承担了未来开拓市场的任务，或者是该项目承担了新产品试水的功能，那么该项目的成功标准就会牺牲成本、时间、毛利等指标，而赋予其他目标，那么达成公司的战略指标的重要级就要上调。但是请项目经理要注意，遇到这种情况一定要留好领导决策的相关证据，例如邮件、会议纪要等，因为市场变化是特别快的，这种项目通常是要配钱的，而且这种项目的周期又特别长，可能过了半年、一年公司战略指标就变了，到时候项目经理手里如果没有任何证据，届时就很尴尬了。如果能保证项目盈利就尽量要盈利，尽量不要亏钱，说到底公司都是要盈利的，赚钱是最大的指标，能为公司赚钱的人受到的关注一定更高、可以获得的资源一定更多，而所谓的标杆项目十个有九个是失败的，因为毕竟是实验性质的项目，失败概率太高。

基于以上，项目经理接到项目之后首先要做的是要弄清楚项目成功的标准，要尽量的细化各项指标，这是之后所有工作的基础。

比权量力：

在完成项目成功定义之后要做的就是比权量力，也就是参照项目成功标准，结合外部环境、内部的交付能力来权衡是否能成功，参照的指标有成本、时间、质量等。说白了就是评审客户要求（包括干系人的配合程度）、内部的交付能力，供应商的交付能力等因素，评估是否可以在成本可控的条件下、保质保量按时完成交付。

项目中需要衡量的最重要的要素就是成本，这是最考量项目经理基本功的，尽量要把所有的要素考虑清楚，考虑的越全面。如果成本压线，就需要进行流程优化、交付策略调整等，或者是寻求其他部门帮忙分担成本（例如商务部门）等。当然切记为了通过公司评审，在资金匡算期压缩的太狠，一定要预留一定的空间，以应付各种意外。

其次经常遇到的问题是客户给的工期太短，不能按期完成。解决方案大概有这样几种，跟公司申请资源进行集中投入，加班死磕，跟客户沟通调整交付策略，例如分期交付等。

质量是项目的底线，无论什么时候都要不要牺牲项目质量。

如果比权量力之后无法完成交付，需要及时上报请领导进行决策，当然自己要尽可能的准备号预备方案，但是切记硬上，不要做“挟泰山超北海”的事情，例如合同额仅有20万，但是成本200万，仍然要按照公司要求硬着头皮去交付，会死的很惨的。作为项目经理要学会说NO，在前期说NO会让你的领导很不爽，但是当你把项目做失败了他就不仅仅是不爽了。

坚定信念敢打必胜：

必胜的信念非常重要，不论前期规划的再好，在项目的交付过程中仍然会遇到各种各样的问题，例如对接的关键干系人因为工作变动更换了，新来的干系人对这个项目持怀疑态度，例如团队内的核心成员离职，例如前期购买的插件在交付过程中涨价了，等等。不胜枚举。在这个过程中就要有非常坚定的信念，想各种办法去解决这些问题，努力达成既定目标，这个过程中一定不要不好意思去求助，为了工作不丢人。也有一些问题，在开始的时候解决不了，但是过了一段时间这个问题突然就不是问题了，例如之前客户方对接人对这个项目不满意、不接受，各种刁难推进不下去了，可是过了一段时间他调走了，接替他的人对这个项目高度认可，突然就顺利了，类似的事情在项目交付过程中经常遇到。

作为项目经理，以上三点是最重要的，是一切工作的前提。