最近和几个高管教练聊知识。发现大家在项目中面临同样的问题，自己用专家的身份和过往跌过的坑告诉服务对象，我们面临的这个实际问题，只是一个切口问题，切口问题往往反馈出来的是系统性问题。短时间内不可能解决，应该怎么怎么解决。而被服务对象确不相信，要求一定要在短时间内解决。最后有人发出感叹：我们没有在一开始的时候和被服务对象达成合约。
貌似挺有道理。但有时候合约就是达不成，或者不能达成”可实现合约“，只能达成一个“将就合约”或者达成一个“被服务对象的认知”的合约。在高管教练看来“尽是坑”也只能歪歪扭扭上路了。在执行的过程中，果然就出现卡顿了，或者掉坑里了。再慢慢一点点往外爬。是的，经常是一点点往外爬，有时候整个项目调整个时间，有时候做着做着整个项目的“头”都要换掉。
为什么会发生这种事情呢？我们的项目来自于我们发现了一个问题，当我们发现这个问题的时候，我们会去外面找经验，这个时候我们就会道听途说一些经验或者是我们的一号位听过某个大师、某个啥知名人物的一句话，我们就从这个点出发，寻求那个经验来解决我们的问题。而在这个过程中，我们经常是点状思维，假设里是只要XX，就会XX。比如前几年的电商热带的阿里也过热，大家都去学阿里。假设里认为只要我学了阿里，就能搞好电商。最近这一二年又开始炒华为，假设里是只要我学过华为了，我的人员能力就提升了，就能搞好我们公司的管理。你看这就是点状思维。而我们的合约达不成，是因为我们的大脑思维的过程是“人们誓死捍卫自己的观点”—出自20世纪伟大的量子物理学家、思想家戴维玻姆的《论对话》
如果我们知道思维加工信息的过程是这样的，我们就会放松于我们自己认为对的目标。而换一个标准来听听咨询顾问的话，毕竟一个项目出发的时候，它的目的就是想听一个专家来给我们问一下诊，出个解决方案。而不是找个人来你照着我说的做。想想这两个标准多么的不一致。哪个标准才是更有效的也立刻很清楚明白。
另一个为什么是我们发现一个问题之所以成为问题，是因为系统出错了，既然系统出错了，我们寻找根因的时候就一定要用系统思维才能解决。禇老师从服务的角度举的例子就是：服务出现投诉了，有可能是销售出现的问题，而销售出现的问题，有可能是产品质量出现的问题，产品质量出现的问题，有可能是我们对市场预判不够，而出现了产需的问题，而产需的问题是我们在做战略的时候，对市场和客户的诉求变化没有认识到。
所以，“问诊“很重要。而我们在”问诊”的时候是坚持自己抓药还是真的“问诊”呢？这决定治病的节奏、药的配方。
今天下午因为胃部不适我去看中医了，认真听话的抓了七幅药回家。
所以，做为企业的一号位，是选择自己建立系统思维呢？还是选择相信专家呢？好像正是因为这两样都缺失，而使我们的合约签的不像样，耽误了病情。而市场根本不等人，这病情一耽误，有可能就错失了发展的良机。
