二、人才盘点，给组织做一次体检

        通过战略会指下一阶段的工作方向、业务目标，通过人才盘点会知道现在的人才储备情况，以及跟下一阶段的差距，从而制订发展计划，弥补差距。在本节，就跟大家分享一下管理者应如何进行人才盘点。

人才盘点有以下4个目的：

1.明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像。

        只有知道了所需的能力，才知道去哪儿找人。比如现在公司要向线上转型，那缺的应该是具备社群运营能力的人，而不是一个线下销售。

2.了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才和高潜力人才。

3.统一人才内部标准。

      人才盘点是自上而下、自下而上的双向交流过程。通过多次沟通，能够让大家统一公司对人才的识别标准。人是不一样的，所以每个人内心对人才的标准也不同。

4.制订人才发展计划。

      人才盘点的最终目的就是通过对当前人力资源现状和未来所需要的人力情况进行对比，从而找出其中不匹配的地方，制订下一步的人才发展计划。（欠缺的就要及时招聘、培养及轮岗，优秀的可以晋升，不符合要求的要做绩效改进或者淘汰。这些动作都是由人才盘点确定的）人才的盘点可以从三个维度着手，即能力、价值观和发展潜力：

1.能力的盘点主要根据员工的绩效完成情况来分析，绩效好的我们提出表扬和奖励，树立标杆，进行经验总结分享。如果不好，我们也不要急，不要一上来就将其淘汰，要制订绩效改进方案，让员工限期改进，三个月内必须做出明显改变。

2.员工的价值观决定了这个员工是不是值得被培养，是不是可以和公司一起长远发展。我们在盘点人才的时候不能只盘点业绩，还要盘点价值观，判断这个员工能不能跟公司长远发展。

3.发展潜力。

      人才盘点是为下一步的业务发展而做的，所以在人员上我们也要找到价值观好的苗子，进行长期培养，这就需要识别员工的发展潜力。

      潜力有三个部分：一是学习能力强不强，能不能更上一层楼；二是抗压力，能不能承担更大的责任；三是胸怀，能不能承受冤枉和委屈，包容他人。在阿里，合理的叫锻炼，不合理的叫磨炼。

      在盘点的过程中我们要根据人才的岗位职责和胜任力模型进行对比。当然在盘点的时候我们还需要辅助工具，这些工具一般由HR部门准备，形式有Excel或者线上人才系统等。

盘点的流程，共有4步。

1.从业务出发，确立人才发展计划。

      我们要确立一个逻辑：人才盘点是为了下一阶段的业务发展，而不是现在的业务需求。所以我们在盘点的时候要围绕第二年的业务目标和策略进行。明年的目标到底是什么？

2.成立统筹小组，统筹进行，层层推进。

      人才盘点是公司的重要工作之一，要由公司高层进行统筹，统筹小组通常由总经理、大政委和各部门负责人组成，要统一人才标准、岗位部门职责、胜任力模型和KPI，从上到下保持一致。

      保持一致以后才能确保最后的结果是正确的。然后再下发相应的工具和计划表，确立整个盘点的周期，各部门再分别进行盘点。当然在这个过程中，不同的地域对人才的标准可以略有变化。

3.各部门在接到公司下发的通知和工具后会分别进行人才盘点。

      在阿里，对于每个小部门的盘点，我们采用的是“1+1+HR”的模式，就是由被盘点人的上级和上级的上级再加上HR一同进行。在这个过程中，主要工作以业务负责人为主，HR提供辅助和工具支持。

4.汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划。

      当各个部门盘点结束后，就要把盘点的结果往上汇报，把现在的人才储备情况和发现的高潜力人才汇报上去，最终形成人才地图并制订相应的人才培养计划。无论是对高管还是对普通员工，我们都应该有相应的培养计划。

  今日小结：在学习完本段内容后，我也尝试对本部门进行了人才盘点；首先以我的岗位来说，组织需要什么样的人？-需要对公司现有考级业务有明确要求并可以帮助这些要求落地且对今后业务开展方向有规划的人；第二，现在的人怎么样？目前我对考级政策和业务比较了解，但落地执行方面决策力不够，面对开考和打擦边球的情况容易犹豫不决，对今后业务开展方向也不够清晰；第三，怎样发掘潜力？应从业务出发，杜绝闭门造车，深入了解现有政策并预判未来方向，走近客户，在服务的同时做好规范指导工作。