最近走访一些企业，整体上，企业都很艰难，甚至年初表示比较乐观的企业，在经历了大半年的光景后，脸上依然毫无笑容。某企业老板今年年初过去经营的几个大项目落地了，公司上下一片生机，当时不只是说签了合同，预付款也已经到账了，已经组建团队开始投入工作了……今年5月份，两个落地的大项目也因为一些原因暂停了工作，老板无比焦虑，说再不开工，现金流就受影响了。事实上，在我服务的大多数设计类、科研类单位，现金流受到冲击已是很普遍的现象。
据我观察，过去很多行业里，基本上有央企、省属国企、市属国企、地方国企，以及不同规模的民营企业，过去较长一段时间以来，这些企业的领导、员工见面时，常常把酒言欢，谈笑风生，最主要的原因是大家都在各自的细分领域里“吃得饱，吃得好”，有一些“老大哥”常常还会分一些活出来给小一点的国有企业或民营企业，大家相互尊重，很是和谐。
而最近两年来，这种和谐在不断被打破，且愈演愈烈，究其根本原因是，大家都吃不饱了，由过去相互帮持，到现在的相互竞争。举个例子，在一个村子里，小张是专门修鞋了，小李是专门补衣服的，在很长一段时间里，他们都能够在各自的领域里吃很很饱、也吃得不错，两个人见面了通常还会寒暄一番，逢年过节可能还相互走动。有人拿鞋子到小李处，小李还会直接请他去找小张，反过来，碰到修衣服的客人，李张也会让客人去找小李……
突然有一天，小张感觉生意没那么好了，一开始他还不断安慰自己，觉得只是短暂的现象，很快就会过去的，但是惨淡的生意一直没有好起来……这个时候有人拿着要修补的衣服找到小张，他本能的想着介绍客人到小李那里去，但是他转念一想，觉得闲着也是闲着，不如直接把衣服给补了，尽管可能补得没有小李那么好，但是可以少收点钱啊！
渐渐地，当有人找小张补衣服的时候，他也就不再拒绝了，毕竟这能够填补自己空闲的生产力，关键是能够让自己多一份收入。而因为小张补衣服收费低，来找他的人就比以前多了不少，尤其是一些老人，他们更看重价格，这个时候小张甚至还开始搞一些活动，比如修鞋免费修一件衣服……一开始因为并没有光明正大的修衣服，所以当小张见到小李时，往往多少会觉得有点“心里不安”，多数情况下也不主动和小李见面，有时甚至还回避见面，双方的关系逐渐变得微妙起来，一开始小张觉得是自己“对不起”小李，但是后来有一天他从客人处了解到，小李早就这么干了，他很早就开始修鞋了……于是乎，两个人的关系开始闹僵……
过去的十年或者更长时间里，在良好的市场环境下，很多企业开始多元化发展，除了原来的主业外，企业开拓了很多新业务，这里面，有相关多元化业务，也有非相关多元化业务，但因为得益于良好的市场环境，各块业务发展都不错，即便有那么一两块业务弱一点，那些好的业务产生利润往往也弥补这些不足，所以企业内部各部门、各业务、各专业之间都能够有很好的氛围……
最近几个月，我在这些有着多元业务的企业内部调研，发现一个很多有趣的现象，一是企业内各部门、各业务发展不均衡现象尤其明显，这主要原因是受市场环境的影响，部分业务相对景气，部分业务萎缩明显；二是各部门、各业务之间的配合度在降低，主要原因是相比“内部供应”，“外部采购”性价比更高。有家企业某个业务牵头部门负责人和我讲，他去外面投一个标，需要内部相关部门配合，他让这些部门报个价，通常这些部门的报价相较市场要高出30%-50%，这样一来，他在市场上的竞争力就显得非常弱，多数情况下他要么失标，要么就只能把自己主业的利益让渡给相关配合部门，渐渐地他越来越不想和内部相关部门合作了……
如果说过去较长一段时间以来是“单打独斗”的时代，实际上我们过去的很多激励机制更侧重的也是激励单打独斗的行为，而当下，更要激励的是“团队作战”，单靠个人的力量已经越来越难以适应和应对市场，这就要求我们的企业自上而下要形成一股合力，以整体的力量去应对市场和不确定性。这就要求企业决策者：
一是要充分认识到应对当下环境需要的是整合力，协同力。而非个人“神力”，实际上过去环境下，也乏有个人的“神力”，只是因为环境比较好，有不少个人刚好处在了这样的风口上，所以企业不要相信或希望有神一样的人来拯救企，正如恩格斯所讲“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。
二是要建立促进内部协同的机制。管理不能靠自觉，也不能靠励志，更不能靠单纯地做思想工作，在我接触的企业决策者里，有一部分人始终认为工作做不好主要是态度问题，所以他们的策略就是不断地做思想工作、不断的讲道理、不断地做励志讲座，自己讲了还不够，再请外部老师来讲，总想着要把员工“唤醒”……在我看来，真正能够让员工形成有效行为的方式是激励的指挥棒，当然这里的激励也包括使命愿景等软激励，但是对于大多数人的激励需要依靠“硬激励”。
三是面临内部协同或“扯皮”的事时领导者不能回避，要直面问题，并积极探讨解决问题之道。我知道，在过去有不少企业决策者的风格往往是只要听到下面有问题，解决办法就是:你们商量一下，各退一步，不要斤斤计较，这似乎也有效，但当下，这样的“指导”越来越苍白……一个主要的原因是当下是在生存阶段，而过去无非只是多吃一口，少吃一口的问题，不影响生存。
总之，在“亲兄弟，明算账”的环境下，企业既要自上而下建立整体的协同规则，更重要的是要明确内部门合作的“市场机制”，不能简单的寄希望于各业务、各部门负责人的“关系”，这样只会让企业内部矛盾越来越重，企业应逐步从过去的“关系”管理向“制度”管理过渡（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
