我们的身体能够以 13000 多种不同的方式出问题。在 重症监护室，每位病人平均 24 小时要接受 178 项护理操作，而每项操作都有风险。

要挽救患者的生命，仅有医术和责任心是不够的，还必须拥有应对复杂局面的有效方法。

今天我们读的书是《清单革命》，作者阿图·葛文德是白宫年轻的健康政策顾问，是影响奥巴马医改政策的关键人物，也是《时代周刊》评出的“全球 100 位影响力人物”中唯一入选的医生。

今天我们向他学习如何用清单革命应对复杂的现代世界。

有一支摇滚乐队范·海伦（Van Halen）。它的主唱大卫·李·罗斯（David Lee Roth）有一个习惯：每次签订演出合同，他都会坚持在合同里面写进一个条款：后台化妆间里必须放一碗巧克力豆，是那种很容易买到的玛氏彩色巧克力豆，但是，其他颜色都可以有，就是不能有一粒棕色的。

如果主办方没有做到的话，他就会取消演唱会，而且主办方还必须赔偿乐队的全部损失。

很多人会认为这只是一个摇滚明星的无理取闹。但大卫·李·罗斯后来解释说，这其实是他故意安排的条款。

原因是，范·海伦的风格是重金属。重金属乐队的演出，设备很多，舞台搭建也很复杂。一般演唱会需要 3 辆 18 轮卡车来装设备，范·海伦这样的重金属乐队需要 9 辆。出错后果会很严重，会影响到现场听众的感受，甚至会威胁到乐队成员人身安全。

这些当然都有标准，也会写进合同里，但是合同很厚，一般人根本不会看。

所以，大卫·李·罗斯在合同附文的第 126 条里，安排了那个巧克力豆条款。还真不是冤枉演出方，有一次他发现了棕色巧克力豆，于是让助理对各项装配工作一一检查，然后，果然发现了各种各样的问题。

他这么做的逻辑是：如果主办方连巧克力豆这样无厘头的条款都能完美执行，那么其他条款当然也就不在话下。

为什么会出现这样的状况？一个摇滚乐手无法理解一场摇滚音乐会的全部，必须设计这样的细节测试？

答案是，分工协作。

现代经济学之父亚当·斯密讲过一个别针工厂的故事。生产一个别针需要 18 个环节。

一个熟练的老工匠一天能做 20 枚别针。但如果把18 个环节分成 18 道工序，每个工人负责一道工序，18 个人一天能生产 86400 枚别针，平均每个人 4800 枚。从 20 枚到 4800 枚，生产效率得到了巨大提升。

人类可以通过分工协作来提高生产效率。这是人类财富创造能力大幅提升的关键，也是文明不断进步的关键，让我们得以享受今天很多复杂产品，如手机、电脑和汽车。

但是，分工协作带来的另一个后果是，它形成了众多的复杂系统，即使是系统内的人也无法完全理解和把握。

无论我们进行多么细致的专业分工和培训，一些关键的步骤还是会被忽略。

葛文德认为，人类的错误主要分为两类：一类是“无知之错”，一类是“无能之错”。

“无知之错”是因为我们没有掌握正确知识而犯下的错误，无法避免，可以被原谅。

“无能之错”是因为我们掌握了正确知识，但却没有正确使用而犯下的错误。那个巧克力豆的条款，在合同附文的第 126 条没有被发现，就是无能之错，不能原谅。

那么，怎样才能避免无能之错呢？

我们要清醒的意识到，人并不能把所有的事情都记住，记忆和经验会让人麻痹大意，这个时候，就需要让清单发挥作用。

首先，把大脑不擅长的记忆工作外包给清单，解放脑力。

第二，把工作流程从依靠回忆和经验，变成一种可视化的强制约束，从而确保不论什么情况下，都能保证重要环节不被遗漏。

在书中，葛文德为我们列举了许多与医学有关的案例，从中我们可以知道，手术的例行程序异常复杂，医护人员犯下这样或那样的错误是不可避免的。

在压力重重的环境中，即便超级专家也需要一张清单，需要把一些关键步骤写在小卡片上以帮助其完成工作。

清单思维不仅用在医疗领域，对创业者也非常有帮助。

清单革命的行事原则：将决策权下放

清单革命的行事原则是：将决策权分散到外围，而不是聚集到中心，让每个人担负起自己的责任，这才是清单奏效的关键所在。

2005 年 8 月 29 日早上6点，飓风在美国新奥尔良市登陆，造成电力切断，各种通信中断，消息无法发送出去。到了下午，市区周围的防洪堤决口了，大部分市区因此被洪水淹没。

灾情愈演愈烈，当地政府官员和自发组织者竭尽全力联络联邦政府，希望他们能够知道灾区最需要什么，但却一直无法和对方取得联系。

当他们最终通过电话找到某个官员的时候却被告知耐心等待。政府拒绝放弃传统指令模式。灾情正在不断恶化，而各级政府却在争论决策权的归属问题。联邦政府不愿意把权力下放给州政府，州政府不愿意把权力下放给当地政府，更没有人愿意把权力下放给企业、个人或非政府组织。

无政府状态和奥威尔式官僚造成了可怕的后果。

当局拒绝满载饮用水和食物的卡车进入灾区，因为他们的救援计划并不包括这些内容。公车征用令迟迟不发，数万人已经被围困，需要及时疏散，但与此同时，新奥尔良却有两百多辆公共汽车被闲置在附近的高地上。

问题并不是这些高官缺乏同情心，而是他们没有认识到，在面对极端复杂的问题时，他们应该尽可能把权力下放给一线救援人员和当地官员，而不是将大权集中在自己手中。

**每个人都在等待救世主，但中央集权的解决方法只会让灾民们等得望眼欲穿。 **

让人意想不到的是，在所有组织中，把救灾问题的复杂性理解得最透彻的竟然是沃尔玛。

沃尔玛在高层会议上强调，可以做出超出自己级别的决定，务必根据所掌握的信息及时做出最佳选择。

也就是说，每个人担负起自己的责任，见机行事。

就这样，简简单单的指令从高层传递到一线门店经理那里，这条指令也给他们松了绑，放开手脚展开救援。

沃尔玛的门店经理自行决定为当地居民分发物资，其中包括纸尿布、饮用水、婴儿配方奶粉以及冰块等。

10 米高的暴风潮席卷了一家门店，待洪水退去后，这家门店的助理经理开了一辆铲车进入店里，把所有能够抢救出来的物资搬到停车场上进行分发。

当得知一家医院药物短缺的时候，她再次冲到店里的药品柜台，把可以用的药物都取了出来。

后来，她所做的一切得到了公司高层的称赞。

更了不起的是，仅仅在飓风登陆两天之后，公司的物流团队已经把所有物资运送到灾区。而政府的救援力量在第二天才到达灾区。

我们从中吸取的教训是，由于极端复杂问题往往不可预测，超出了个人能力的范围，所以，事无巨细都由核心层、最高层来决定的做法是注定要失败的。人们需要行动和适应的余地。

清单奏效的关键就是：将决策权从中心分散到外围，让每个人负担起自己的责任。

设计清单的三个原则

接下来，我们看看，设计清单要遵循的三个原则：简洁、高效、可测。

简洁，是说从来没有一张清单能涵盖所有情况，冗长而含糊不清的清单无法高效并安全执行，只需要找到关键内容即可。

高效，是说咱们制作清单要以结果为导向。

可测，是说还要具备可操作性，效果可持续改进。

通过这三个原则，可以帮我们找到切中要害的关键点。

巴基斯坦卡拉奇四周的贫民窟居住着 400 多万人，儿童夭折率居高不下，每 10 个孩子中会有 1 个活不到 5 岁，主要死因在于腹泻和急性呼吸道感染。

如果等着政府建设清洁的供水系统要花费书数十年，这时，一个年轻的公共卫生工作者，却想出了一个技术含量低的解决方法。这个方法在同事眼里非常可笑，
就是使用肥皂。

这个年行人联系到保洁公司，说服保洁公司提供了一批香皂。他鼓励人们每天用香皂洗一次澡，饭前便后要用香皂洗手，之后的结果让人非常震惊。

当地儿童的腹泻发病率下降了 52%，肺炎发病率下降了 48%，皮肤细菌感染的发病率下降了 35% 。

要知道，当地的穷人不识字，居住地十分拥挤，他们的饮用水和清洗用水都是受到污染的。

这个项目的成功秘诀就在于，肥皂不仅仅是肥皂，它还改变了人们的行为 。贫民窟的疾病发病率下降，是因为大家养成了良好的卫生习惯。

这里的关键点就是，教大家系统的使用肥皂，很简单，同时又很高效，每天用几次都是可测量的。

这就是设计清单遵循的三个原则：简洁、高效、可测。

让清单成为一种习惯

让清单成为一种习惯。清单不是写在纸上的，而是印在心上的。有些时候，清单可以创造生命的奇迹。

2009 年 1 月 15 日，全美航空的 1549 号航班从纽约起飞，机上载有155人。飞机爬升到1 000米高度时，撞上了一群加拿大鹅。

撞击发生得非常突然，飞行员的第一反应是俯身躲避，没有躲开，灾难还是来临了。两台发动机引擎立刻停止了工作，飞机随即失去所有动力。

再返回纽约机场已经来不及了，飞行团队立即做出判断，换上了驾驶经验丰富的飞行员，在哈得孙河上迫降。

最后，迫降成功，而且没有人在事故中死亡。因此，媒体将这一事件称为“哈得孙河上的奇迹”。

在这次事件中，拯救他们生命的是比高超飞行技艺更难得的一种能力：全体机组人员能够在千钧一发的时刻坚决执行重要的清单，并保持沉着、冷静。

他们很清楚何时应该随机应变，何时应该严守纪律。他们知道如何应对复杂而危险的情况，并为此进行了有效的团队合作，并预先做好了准备 。

作者用有力的事实告诉我们，使用清单，大有裨益。

最后，我们总结下。

工业革命之后，分工协作提高了生产效率，却让现代社会系统越来越复杂。再专业的分工和培训，还是会让我们犯一些“无能知错”。

应对方式是：把大脑不擅长的记忆工作外包给清单，解放脑力。

遵循清单革命的行事原则：将决策权下放，让每个人承担起自己的责任。

在设计清单时，要遵循的三个原则：简洁、高效、可测。

总之，让清单成为一种习惯，贯穿我们生活的方方面面。