运营合伙人：烂掉的10块钱的水果中，有7块钱是你的，你会让他烂
老张开了家连锁超市。生意挺红火，但利润一直不高。他微服私访了很多门店，发现店员搬鸡蛋时很不小心，碎了不少；牛奶不按日期摆放，过期很多。超市生意，本来利润就薄，这样浪费当然不赚钱。他非常生气，把店长叫来痛骂一顿。店长很委屈，我总不能每秒钟都盯着员工吧。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。
开超市和开餐馆一样，利润完全来自运营，盈亏都在指尖。为什么？因为这个行业会产生大量损耗。超市行业的果蔬损耗率，高达30%。而所有这些损耗，本来都应该是利润。这些损耗掌握在谁手上？每个员工。
所以人们常说千万别开超市。真开了，也别当甩手老板，为什么？因为你一甩手，利润就哗哗哗流走了，员工却视而不见。
损耗的“权”掌握在员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。老张这个问题的本质，是治理结构的问题。结构不对，什么都不对。
那怎么办？也许老张可以试试“运营合伙人”制度。
概念：运营合伙人
我举个例子。
增加利润有两个办法：提高价格，和降低成本。永辉超市的创始人张轩松很早就认识到，在这个行业，提高价格几乎不可能，只能坚持不懈地降低成本。但是，成本不是投资人降下来的，不是管理层降下来的，而是一线员工降下来的。既然投资人可以成为“有限合伙人”，管理层可以成为“管理合伙人”，那一线员工为什么不能成为“运营合伙人”？
运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润，从而让他们视而不见所流走的利润中，也有他们的损失，让他们肉痛；让他们握紧拳头所省下的成本中，也有他们的利益，让他们眼红。
运用：
具体怎么做？增量利润再分配。怎么分配？分为三步。
第一， 确定增量利润。
什么是增量利润？
既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。
那基本利润，多少算是“合理”呢？门店当然觉得低合理，总部当然觉得高合理。这个“合理”没有一定之理，由总部、门店店长、经理，以及课长共同商议决定。
第二， 分配。
一旦上交完“公粮”，也就是“合理的基本利润”后，门店赚的就是私粮，“增量利润”了。增量利润怎么分？
有五五分的，有四六分的，甚至有三七分的，总部拿三，门店拿七。为什么？因为这部分利润的主要贡献者是“运营合伙人”，也就是一线员工，而不是投资合伙人，或管理合伙人。
烂掉的10块钱水果中，有7块钱是你的，你会让他烂掉吗？
第三， 再分配。
这个月的增量利润，门店分了30万，然后再怎么分？
首先，按级别分。店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。为什么？因为员工贡献更大。
然后，按部门分。有的部门对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。
最后，按出勤分。
根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。
按级别、按部门、按出勤，制作一个复杂的计算表格，确保不劳不得、多劳多得。
那最后效果如何呢？员工主动性大大提高，鸡蛋轻拿轻放了，蔬菜注意保鲜了，最终，果蔬的损耗率比原来大幅度减少，达到5%的水平，远低于同行。
本来店长总想多招员工，现在每招一个人都心疼，因为都是成本，还要分钱。以前员工看到别人不干活，也无所谓，现在不会容忍了，因为你不干活，就是在抢我的钱。
