人们常说千万别开超市。真开了，也别当甩手老板，为什么？因为你一甩手，利润就哗哗哗流走了，员工却视而不见。这个问题的本质，是治理结构的问题。
概念：运营合伙人
增加利润有两个办法：提高价格和降低成本。
运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润，从而让他们视而不见所流走的利润中，也有他们的损失，让他们肉痛；让他们握紧拳头所省下的成本中，也有他们的利益，让他们眼红。
具体怎么做？增量利润再分配
第一， 确定增量利润
既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。
第二， 分配
一旦上交完“公粮”，也就是“合理的基本利润”后，门店赚的就是私粮，“增量利润”了。增量利润怎么分？有五五分的，有四六分的，甚至有三七分的，总部拿三，门店拿七。为什么？因为这部分利润的主要贡献者是“运营合伙人”，也就是一线员工，而不是投资合伙人，或管理合伙人。烂掉的10块钱水果中，有7块钱是你的，你会让他烂掉吗？
第三， 再分配
这个月的增量利润，门店分了30万，然后再怎么分？
首先，按级别分。店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。为什么？因为员工贡献更大。
然后，按部门分。有的部门对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。
最后，按出勤分。根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。
员工主动性大大提高，鸡蛋轻拿轻放了，蔬菜注意保鲜了，最终，果蔬的损耗率比原来减少83%，达到5%的水平，远低于同行的30%。本来店长总想多招员工，现在每招一个人都心疼，因为都是成本，还要分钱。以前员工看到别人不干活，也无所谓，现在不会容忍了，因为你不干活，就是在抢我的钱。
在不少连锁企业里，控制成本的“权”掌握在一线员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。把一线员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性。
