《领导力》

【1】第一部分，领导者的角色定位。

【1.1】领导者和管理者的区别是什么？

答案是，领导者们有着明确的主人意识。

 我们经常把领导等同于管理，的确，领导者和管理者有很多相似之处，他们都承担了管理职责，都为事业全情投入。

领导者身上有一样特质，把他们和管理者区分开，这就是强烈的主人意识。管理者为企业打工，而领导者会把自己定位成这份事业的主人，他们会以所有者的姿态去思考和运作，虽然他们实际上并不是所有者或者大股东。

 把自己定位成所有者，就意味着你从接手的第一天起，就要抱定对这份事业终身负责的态度。

 一旦抱定终身负责的决心，领导者就需要站在十年、甚至几十年的时间尺度上，重新思考价值，定义目标。而且站在这个更大的图景上思考，领导者的目标定位和行为方式都会发生变化。

 【1.2】第一点、目标。

既然对一份事业终身负责，就意味着你追求的不再是短期利益，而是长期的持续成功。

 长远的目标意识，也直接决定了行为方式。

比如在天赋异禀和持之以恒两种素质之间，看重后者，因为天才也许在短期内有不错的发挥，但假如缺乏毅力和耐心，他们就不能带来长期的稳定和凝聚力。

再比如纪律，重视程度就是坚守原则，纪律是这一切的底线，不能为了任何短期的成功而踩破底线。

 【1.3】这是主人意识的第一个要点，对事业终身负责，追求长远的伟大，而不是短期的成功。

【1.4】第二点、体现在管理对象。

 作为一名教练，面对的不是一群机器，而是一个个鲜活的人，他们各有各的特长，各有各的脾气。要做的，不是发布指令，让大家听我的，而是要把他们这些天差地别的认知模式统一在一起，凝聚共识。换句话说，管理者注重控制行为，而领导者注重凝聚共识。

 【1.5】怎么凝聚共识？

首先是建立不同的观测维度，弄清楚自己的队员都是什么样的人。

观测维度：

包括了解每一个人的心理状态、体能和习惯；

也包括他们的私生活。告诉他们不要沉迷于时尚聚会和商业活动，要把注意力收回来。

弄清球员的特长和脾气秉性之后，要按照各自的特点，用劝说、鼓励、激将法等等不同的手段，让他们产生对胜利的渴望。亲密关系和雄心壮志结合在一起，就成了共识，成了对胜利的集体渴望。

要在他们怠慢的时候大发雷霆，在士气低落的时候发表鼓舞人心的演说，让他们直面对胜利的渴望，用尽一切办法让他们深信，即便暂时落后，我们最终都能赢回来。传染一种每个人都会染上的病毒，叫做胜利。让大家对胜利的感觉上瘾，然后各显神通，一起为赢而战。

 【1.6】第三点，是面向未知。

 1、，需要按照正确的规章制度来管理团队，而一旦作为所有者，就必须自己制定规则，因为照搬别人的模板，充其量只是模仿，无法真正走向伟大。换句话说，管理者面向已知，按照已有的规定来管理公司，而领导者面向未知，他们要自己制定规则，寻找路径，并且带领团队前往未知的新领域。

 2、对内的目标不是强化队员的现有能力，而是开发出球员另外5%的未知潜能，这部分潜力很可能当事人自己都不知道；

3、对外，弗格森总是有勇气推倒重来，尝试别人没有试过的新打法。比如，1992年，弗格森从曼联青年队提拔了一批20岁出头的年轻球员，让他们正式进入曼联成年队。这种大换血在足球界非常罕见，但弗格森认为，要想让球队焕发新生，就必须依靠更有求胜欲的年轻人。这群年轻人，也被称作“黄金一代”。此后，曼联基本保持着每4年重组一次的频率，不断对球员进行大规模迭代，每一次迭代，都意味着向未知发起新的冲击。

 【1.7】领导者和管理者的区别。

领导者有强烈的主人意识，他们站在更大的图景上规划目标，制定战略，相比控制行为，他们更注重凝聚共识，相比深耕已知，他们更乐于探索未知。

【2】第二部分，讲讲领导力的核心原则是什么。

4个字来总结领导力的核心原则，那就是，始终如一。就是坚持原则，不妥协、不盲从、不放弃。

 【2.1】首先，你要学会在外部条件的诱惑下，保持清醒的判断。

 我们都知道，球场如战场，竞争非常激烈，每个球队都在穷尽手段，寻找战胜对手的新技术、新方法，凡是和足球有关的技术创新，他们都不会放过。比如给球场用最新的土壤技术、最好的排水系统、更强壮的草皮，引进最先进的膳食营养体系，用最轻的合成材料做球衣，等等。弗格森执教曼联整整26年，这就意味着他要随时关注这26年里，营养学、运动学、医药科学各个领域的技术迭代。而且，最难的不是引进某个技术，因为引进技术无非就是砸钱，最难的，其实是拒绝一样技术。

当一个新技术出现，所有竞争对手都扑上去的时候，唯独你稳住，按兵不动，这需要非比寻常的定力。弗格森要在竞争极度激烈的环境里，在看似很有作用的新技术、新帮手面前，保持适当的距离和清醒的判断，从这个角度看，想做到始终如一很不容易。

 【2.2】就是应该怎么面对对手。

但是，假如把这个问题再具体一点，可就没那么好回答了。

比如，对手花了大价钱引进球星，你要不要跟着砸钱，买个更大牌的过来？

再比如，对手使劲在电视上投广告，你要不要跟上？

 我不在意对手做什么，我只专注于我的产品本身，把它打磨到极致。后来也证明弗格森的判断是对的，因为曼城队的种种举措背后，居然还布局了房地产投资，跟足球一点关系都没有，曼联要是跟进的话，只会凭空浪费精力。弗格森不跟进对手的举措，不是因为目中无人，正如他自己说的，“足球界有很多伟大的对手，在跟他们较量的时候，你也完成了自我的升级，但是，你不能根据对手的举动来定义自己，否则对手做了什么不理智的事情，你也很难保持清醒。”

【2.3】始终如一做进一步的拆解，分成两条：

第一，在新技术、新帮手面前，保持清醒，做自己；

第二，在对手面前，在竞争当中，保持冷静，做自己。

这就是第二部分的内容，总结一下：弗格森领导力的核心，就是在推力和阻力、在帮手和对手之间，保持自我定义的能力，就像这本书的第一章说的“成为你自己”。

【3】第三部分，弗格森领导力的商业应用。

【3.1】 首先，在决策关头，比起铺天盖地的数据，他们更相信自己的眼睛、耳朵和直觉，他们更渴望根据基本原则把事情弄清楚，并且对所有的传统都不屑一顾。他们的判断标准，可以用古希腊哲学家普罗泰戈拉的一句话总结，那就是“人才是万物的尺度”。

 【3.2】优秀的领导者要比寻常人更加积极地探索新知，只不过，这个探索的过程必要“以自己为中心”。比如，沃伦·巴菲特会在奥马哈市他最喜欢的餐厅，款待一些来自硅谷的年轻创业者，硅谷的其他资深 CEO 也很乐于在弗罗里达的度假屋里接待这些年轻人。在交谈中，他们对新知识表现出了一如既往的渴望，只要是他们自己认为有道理的观点，通通接受，哪怕是这些观点颠覆传统。

 【3.2】优秀的领导者，始终都具备清晰的自我定义的能力。

他们根据自己的原则来定义产品，定义目标，然后以自我需求为中心，获取外界的资源和知识，而不是盲从行业趋势。所以他们的公司，往往都是自我的综合体现，是内在人格的最大外化，就像曼联的争胜精神与弗格森的不屈不挠一脉相承一样。

【3.3】弗格森的领导力心法对商业管理的第一个启发，不要盲从趋势、迷信数据，要以自我问题为中心，然后根据自己的目标做出决策。

【3.4】第二个启发，是如何应对竞争。

 我们一直都以为，越是竞争激烈的领域，就越是要咬住对手，但是，弗格森告诉我们，恰恰相反，盯住对手反而会使我们迷失在竞争当中，忘记自己的目标。没有一个企业是通过盯住对手，根据对手的行动作出反应而走向伟大的。

【3.4】成功的关键是自己定义自己，就在于全神贯注于自己所控制的事物上，而不是研究手。每当输掉比赛，我们从来不会去分析对手做了什么，而是研究我们到底没做什么，因为这就意味着我们仍然占据主动。伟大的领导者，不会根据对手来定义自己，而是自己定义自己。正如弗格森和硅谷的创始人们一样，他们自己塑造自己，虽然始终都在竞争，但不是跟别人，而是跟“追求完美”这一想法本身在竞争。无论他们打破了多少纪录，击败了多少竞争者，开发出多少精美绝伦的产品，总会有一个更伟大、更完美的成功在召唤着他们。

 【3.5】这就是第三部分的内容，弗格森的领导力心法对现代商业的两点启发：

一是不盲从、不迷信，以自己的需求为中心去连接资源、拓展事业；

二是自己定义目标，不要一味竞争，把自己锁死在对手的版图里。

 【4】总结

【4.1】第一，领导者的角色定位，

要建立主人意识，把自己当做事业的所有者，建立长远的目标，凝聚团队的共识，并勇于探索未知。

【4.2】第二，是领导力的核心原则，

领导力，就是在帮手和对手、在推力和阻力面前，保持自我定义的能力。

【4.3】第三，弗格森的领导力心法，

也同样适用于今天的商业。

 【4.4】《领导力》这本书不仅是一次经验传授，同时也是弗格森的个人传记。书里还有很多涉及到管理和执行的细节，来不及向你一一转述，包括具体的球员激励手段、情绪管理方法、时间规划技巧等等，假如你有进一步探索的愿望，这本书推荐给你。