员工的离开不是因为公司，而是因为管理者。”
这句话完全正确吗？其实并不是！
Culture Amp基于对文献的研究，对数据巨头盖洛普（Gallup）的发现提出了一些质疑。
盖洛普(Gallup)的结论是把组织提升员工敬业度和保留员工的责任推给了经理人，以此而给出的解决之道，就是为其提供培训和管理咨询。但是Culture Amp认为，盖洛普(Gallup)的这个结论正确与否，有一个重要前提，这个前提是：组织本身首先要是一个“好”的组织，这个组织的领导力和企业文化不致于差到让员工想离开。而管理也只会在一个“好”的组织中才能充分发挥作用。盖洛普(Gallup)的结论背后的确有不少调研做支持，但与此同时，领导力和企业文化的重要性也应该被反复强调。结合这些观点，怎样才能避免优秀员工的离开呢？
经理-守门人
盖洛普(Gallup)称，每两名离职的员工中，就有一人是因为他们的经理而离开。而员工敬业度的数据，更是有高达70%的部分是受到经理影响的。
毫无疑问，管理不善是许多组织面临的重要问题。管理者是企业的守门人，因为管理工作直接影响了员工的日常工作。管理者的排兵布阵，组织调度，以及这期间的每一个决策，都有可能给员工提供新的发展机会；当然，也有可能限制了员工的发展。
“不好”的经理什么样？
对一个经理人来说，有很多可能的情况会带来工作关系的失败：有的经理人把团队的成绩占为己有；有的只亲近跟自己关系好的人；有的刻意疏远周围的人。还有一些人，虽然自己很努力，但就是没有办法跟别人达成共识。也有些经理人只适合管理某种特定类型的人，而对其他类型人的管理很难有成效。以上这些情况，都不是我们所希望看到的。
引入贝尔宾团队角色，意味着我们要衡量和记录工作中的行为给团队带来的贡献。良好的工作关系需要团队成员在技能、观点上可以互补，形成平衡。人与人之间如果要产生化学反应，需要彼此有一些共同的行为特点。如果共同点太少，就很难达成一致，但如果太多，又有可能形成竞争关系。
人际间的化学反应是非常复杂的，用贝尔宾团队角色的理论来解释员工处理工作关系时遇到的困难，并在工作中不断寻找最佳的团队角色组合，看上去有些理想主义。但这也的确是一个很好的“切入点”，可以帮助我们超越工作中的等级，从而深入探讨不同角色间的差异。很多时候，当我们通过对彼此差异的探讨，进而理解紧张关系产生的原因，这种理解本身就起到了缓解紧张关系的作用。贝尔宾团队角色对不同角色的优势和贡献的描述语言不是针对个人的，而是重点关注对团队的贡献。我们越多地使用这些语言，就会越熟悉这些语言，在言行上，也会更加倾向于促进团队的有效协作。尤其是当冲突发生时，大家会更愿意妥协和作出调整。
注意交流鸿沟
很多时候，即使管理者的管理工作顺风顺水，沟通时的意图也是好的，但仍然会感到交流中的障碍。根据《哈佛商业评论》的数据，69%的管理者在与员工沟通时遇到困难，尤其是在讨论“缺点”这个话题时，不管是员工的缺点还是管理者自身的缺点。
贝尔宾团队角色可以帮助管理者跨越这一沟通中的鸿沟。对不同团队角色特征和行为特点的认识，让我们更加客观和开放的看待自己和他人的行为。一位“完成者”（Complete Finisher）角色很强的经理人，在检查别人工作时倾向于看重细节，过度把控。这时候，他需要有意识地管理自己的完美主义倾向，以显示对团队的信任；而协调型（Co-ordinator manager）经理有一个需要特别警惕和管理的行为是，把团队的荣誉归因于自己一个人的努力；而审议员角色（Monitor Evaluator）的管理者，有可能因为过于冷静和注重分析判断，而更加偏爱与执行者( Implementer)一起工作，同时压抑了外交家(Resource Investigator)的热情。贝尔宾团队角色的运用，可以帮助我们识别、理解和表达工作中的各种行为，让沟通更加顺畅，也确保每个人都可以感受到自己的价值。
此外，团队角色包含了优势和相关的劣势两个部分。就像每个硬币都有两面，个体对团队也不可能只有贡献，没有缺点。如何来看待和处理这些缺点和随之而来的潜在风险呢？一方面，我们需要正确理解这些缺点，并尽量包容它，因为这些缺点是贡献的副产品，一旦缺点被修正，贡献也随之被削弱了；另一方面，我们可以通过团队角色的互补来缓解缺点带来的风险。管理者通过发挥个人的优势和团队的价值来让工作更加高效。有了这样的理念和工具，沟通会更加积极和开放。
领导力的多样性
在留住人才方面，领导力可能比管理发挥着更大的作用。许多情况下，单个经理的管理问题可以通过职位调整来解决。然而，缺乏信任或信心的领导和扼杀员工个人成长的企业文化，都是组织中非常不容易解决的难题，这些难题严重破坏了员工忠诚度，从而造成员工流失。
为了让员工保持激情，领导者不仅要有清晰的愿景，还要对组织的企业文化有强有力的认知，并且对如何培养员工，如何保持团队内行为的多样性有着深刻的理解。在团队建设中，有一种做法是以某个优秀的个体为模版，通过对他们关键成功行为的复制来发展团队的其他人，这个做法看似诱人，但其实是有害的。因为这样做忽视了不同员工的个体差异和优势。团队的多元化需要细心培养，否则会很容易陷入单一的文化模式，而且这个模式一旦形成，是很难被打破的。
找到你自己的答案
这项研究可能更注重于专业性或者学术价值，所得出的总体性结论尽管有一定的指导意义，但每个人或每个组织面临的情况都不尽相同。所以，更有价值的是针对特定组织做出的特定诊断。比起把所有问题都留在离职面谈的时候，我们更希望组织可以通过诊断，及时发现管理中的隐患并做出调整，避免优秀员工的流失。
测评能告诉你什么？
贝尔宾团队角色是可以运用在组织中的一个强大的诊断工具。通过这个工具，可以让我们看到团队行为风格的DNA，了解团队文化，并帮助我们理清团队内部那些错综复杂的工作关系。贝尔宾可以帮助经理们更加有效地打造高效团队，充分发挥每一名员工的价值，更加有的放矢地培养多元化人才。
