稻盛和夫40年时间，创建了两家世界500强企业，京瓷和第二电信。他独创的阿米巴经营模式，使得京瓷集团和第二电信历经现代史四次经济危机，而屹立不倒，并创造神话业绩几十年从未亏损，越是经济危机，越有大发展，成为全球企业界神话。
稻盛和夫以肉身成圣，位列日本经营四圣，是目前唯一在世的日本四大经营之圣，另外三位是松下公司的创始人松下幸之助，索尼公司的创始人盛田昭夫，本田公司的创始人本田宗一郎。
稻盛和夫以敬天爱人为主旨的经营哲学，以及独特的阿米巴经营享誉日本，在日本企业界，拥有无与伦比的影响力。作为日本企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面，均有独到而务实的见解。曾出版过十多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。
2010年1月，亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司正式申请破产保护，日本哗然。这意味着一家服务近60年的航空公司即将消失，5万人失业，而日本另一大航空公司全日空将成为垄断寡头，日本本土唯一飞海外航线的航空公司。
稻盛和夫决定接受时任日本首相鸠山由纪夫先生的邀请，出面挽救日航。
世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了金字招牌。上任伊始，稻盛和夫提出日航不能亡的三大理由：
1.日航破产将给日本造成重大损失；
2.必须保护5万日航员工利益；
3.避免全日空垄断，给消费者造成损失。
稻盛首先把经营哲学灌输进去，组织干部学习会，对各级主要领导进行彻底教育，讲述阿米巴经营之道；每个月开一次大会，向员工宣讲他的哲学思想：倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，自我完善。
结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。稻盛和夫让它奇迹般的实现“V型复活”，2010年成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.83%，利润1884亿日元），2011年度利润再创历史新高（利润率17.87% ，利润2047亿日元）2012年9月19日。日航重生上市，创下航空史上融资最多的奇迹。
中国企业在感慨稻盛和夫成就3家世界500强的同时，更应该清醒意识到---阿米巴经营不但完全适合不同行业、不同规模的企业，还可以实现快速复制。
这里也为大家简单介绍一下阿米巴，阿米巴虫是什么意思？阿米巴在拉丁语是单个原生体的意思。属于原生动物变形虫科，虫体柔软，其身体可向各方向伸出伪足，形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大特性是能随外界环境变化而变化，不断进行自我调整来适应新的生存环境。
阿米巴拥有极强适应能力，是地球上最古老最具生命力和延续性的生物体。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境。 当时，他一个人既负责研发，又负责营销。当公司发展到一百人时觉得苦不堪言。非常渴望有许多个自己的分身，能到各重要部门做负责人。
后来稻盛和夫采用将一个大企业划分为无数个团队。像不断重复细胞分裂的阿米巴虫那样，逐渐成立一个个阿米巴组织。
阿米巴经营模式是把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
具体来说，就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。
每个部门（班组）每天的利润是多少、收入是多少、费用是多少都一清二楚，老板每天的收入是多少、费用是多少，利润是多少也能够一清二楚，一日一结算，一天一改进，同时每个部门创造利润的多少与该部门的员工工资挂钩，让部门内的所有人都能够参与经营与管理。
它改变了以往只有老板关心企业的利润、费用、成本、交期等状况，真正实现了做大企业，做小经营单位的经营管理模式！
因为整个经营管理模式采用的是市场价格倒推的方式，也就是一旦外部市场上有任何风吹草动，企业内部各部门工序都会立刻做出反应。
全员通过降低费用、改革创新等方式进行挖潜增效，共同应对外部市场可能发生的各种变化，从而让企业快速在市场经济中站稳脚跟，提高企业竞争力！
