这个章节还是挺特别的，不仅说明了领导的各种风格在管理中的不同效果，还划分了员工的类型，根据不同的特点建议领导者和管理者应该如何去对待，这也算是因材施教了。上一节分享了如何管理职业经理人，搞定物质奖励、做好“例外管理”，其实核心就是应对人群的核心去求进行对应管理。
今天学习的内容是管理核心人才！这是一个非常重要的内容，因为在我看来，虽然一个公司需要不同的部门、职位、各类的员工组成，但是核心人才必然是最重要的。就像我之前做咨询中心，前两年一直在赔钱，直到邀请来了我的导师参与课程的讲授和中心的运营，才能在半年之内解决所有问题，扭亏为盈。这还只是一个人的作用，后期根据我们指定的用人标准，组建了8个人的核心团队，才能让中心平稳运营并且稳步提升。可惜，那个时候我的管理能力可以说是一塌糊涂，曾经因为妈妈和一个员工不和，选择了亲情，武断的开除了核心销售人员。
回归正题，好好的了解一下核心人才管理的三大要素：
1、发挥领袖的影响力
在一个公司当中，领导者一定无法走到面面俱到。核心人才当然也都是可以独当一面的人物，在一线打拼，业务能力和管理水平可能都在领导之上。这个时候，想要做好对核心人才的管理，就要发挥领袖的影响力，而不是去和他们聊工作，谈专业。
回想我当年选择公司的时候，首先是被面试官的专业吸引，但是真正可以留下我的都是高层领导的传达给我的公司的理念、价值观。曾经我在三家公司之间选择，前两家一个想要先打起来框架，等待时机就可以了，所以人员很少，投入也很少，但是工作很清闲。另外一家是以热门公益为幌子，实际上是为了加强自己盈利的项目。而最后一家，虽然公司给的不高，而且部门刚刚建立，但是公司目标明确，投入也很明确，是真真实实的要做事情的，这也让我毫不犹豫的选择了它。
2、真正的个人关心
作为一名管理者，我想了解员工内心的真实需求是非常必要的。毕竟每个人在每个阶段，内心的需求都可能是不一样的，只有更好的满足员工的内心需求才能让他们工作的更安心，更卖力。这之前也多次说起，这里就不赘述了
3、心智的激励
说实话，这里谈到了两个“国人”常见的心智缺点，但是并没有看到如何去进行心智的激励。我想，作者表达的意思就是努力营造一个较好的心智环境，去除糟粕，建立更好的团队氛围吧。
心智缺陷有两个，第一个是“无法接受身边的人比自己好”。可能是我个人原因，我很少遇到这种情况，我反而是看不得自己身边的同事水平太差。因为我们是要一起合作完成任务目标的，如果太差了团队很难形成合理。就像我曾经遇到一个连复盘会都不会开的总监，和她有关的工作内容都让团队感觉是在浪费时间。那么，鼓励先进员工的同事，也一定要给后进员工足够的鼓励，看到他们的进步。每个员工也都有自己擅长和不擅长的内容，要以鼓励为主，权衡团队个人的心理状态。
第二个是“枪打出头鸟”。我觉得这和前面的差不多，前面的是个人行为，后面的可能是集体行为了。我在以往的工作中也遇见过这种情况，当我提出一个创新的方案时大家普遍是口头支持的，而实际上都在观望，甚至有的人等着你失败出洋相。但是，没有关系，解决的方法很简单，那就是完成目标就可以了。当一直出头鸟飞走一次、两次没有被打中，人们可能还会观望，非议。但是，如果5次10次呢？当你每次都出头，但是都安全飞走的时候，你就会成为其他人追逐跟随的榜样。所以，只要领导能够支持创新，鼓励有准备和分析基础的试错，团队的氛围就会好起来。
这类问题其实从理论上都不难，想要形成良好的团队氛围，就要让你想要大家做的事情和美好的感受连接在一起。比如迟到，如果迟到每次都被严厉处罚，大家就都不敢迟到了。但是管理松懈，就会有人经常钻空子，占便宜。设想一下，如果迟到反而得到奖励呢？！反过来也是一样的，如果创新失败了就会得到惩罚和否定，那么员工就不愿意冒风险去做这些事情了。而如果给与一个宽容的心态，很多有想法的人就会去常识，如果给更多的激励呢？！创新很可能就会成为一种习惯。
核心管理，我觉得还是公司的理念和文化最为重要，和员工的价值观相吻合。再次基础上，营造一个适合核心人才成长和工作的心智环境，合理满足个人需求，核心人才就不会流失。
