新上任的管理者可以分两种情况：内部提拔和外部空降。但不管是哪种情况，他们都会遇到一个同样的难题，就是如何快速建立自己的领导权威。
比如，我经常碰到有的同学问我，“花姐，我刚刚空降到一个管理岗位，这个团队里的人老把我当外人，我怎么做才能让他们更愿意信任我，听我指挥？”
还有的同学说，“花姐，我原本就是我们部门的业务骨干，人缘也还行，最近终于升职，当部门总监了。但上任之后，为什么以前关系很好的同事，对我的管理工作好像也不是特别支持呢？”
你看，遇到这种情况，管理者就会在内心很受打击，会怀疑自己，也容易怀疑别人。为了快速获取信任，也为了追求安全感，一些管理者就会陷入一个误区：跑去跟员工搞关系。比如跟骨干喝喝酒，跟老员工谈谈心，甚至一上任先组织一次郊区团建，等等。想着先用个人对个人的方式，把人际关系理顺了，信任自然而然就有了。
但是恕我直言，你这样做的话，可能就是把问题过于简单化了。因为此时此刻你的身份是一个管理者了，那么别人对你的要求，就不一样了。
下属对你的信任，就不会再仅仅来自于你是不是个有魅力的好人、你是不是跟他合作了很长时间、你自己是不是业务能力很好等等。他们对你的信任只可能来自两件事：第一，这个人能带着我们打胜仗吗？第二，这个人能照顾好我的利益吗？
你看，这两个问题的潜台词是什么？其实，就是一个很实在的念头：跟着他干，我有前途吗？
这个念头持续的时间可长可短，这个时间就是下属对新上级的观察期。对于上级来说，我们呢，就是要找到最有效的办法，快速结束这个观察期，让员工觉得，行，跟着你干，有前途，有奔头。
所以，对于新任管理者来说，要想快速在团队里建立起权威，请注意这句话：新任管理者，最重要的事情不是要跟员工打成一片，而是要带领员工打赢一仗。
管理者要去迅速找到一个业绩的突破口，创造成果，然后用这个方式证明，我可以带你们打胜仗。用华为任正非先生的说法，就是要找准一个城墙口发起冲锋。
那这场仗该怎么打呢？
注意了，对于一个新任管理者来说，打一场什么样的战役是有讲究的，可不是所有的战斗都能起到凝聚团队、建立信任的作用。
在这个特定的阶段，要打的这场战役有一个特定的名字，叫作“速胜项目”，就是要能快速取得胜利的项目。
为什么？我们通常不是都说“但求持久，不求速胜”吗，为什么在这里这么着急？
很简单，因为我们没有时间。你能说，“我能力强，给我半年时间，我肯定带着大家出成果”吗？不能。你要想，领导信任你、提拔你，是为了给你半年时间才熟悉工作吗？当然不是。领导急得要命，他恨不得你明天就要出成绩，恨不得你下星期就要上手帮他解决问题。
同时，我们打这场仗的目的，也不是常规的胜仗，而是证明自己，那就要做到百分之百有胜利保证，不能是一个生死未卜的仗。
所以，你听这俩字儿：速、胜，既要见效快、又要能打赢，二者缺一不可。这种项目挺难选的。
那么，怎样选择一个“速胜项目”呢？我给大家几个条件。
第一，叫小胜仗；
第二，叫完全在你的权力范围内；
第三，叫一定能干成。
第一，不能求大，要打小胜仗，必须不需要复杂协调，尤其是不需要协调跨部门的资源。
因为一旦需要上上下下的协调，你就要申请、走流程，而这时候你还没有站稳脚跟，大概率你协调不了，这场仗就打不成。
只有小，你才完全可控，而且只有小才能快速看到好结果，你可能几个礼拜就能把一场战役打下来。
所以这叫小胜仗。
第二，在你的权力范围内，因为只有这样你才是这件事的最高长官。
请注意，这件事很微妙，甚至有点“自私”，当然这个自私是打引号的。但在这里我一定要告诉大家，打速胜项目，你就要保证你是这件事的最高指挥官，不能让下级觉得你上面还有领导，那个领导才说了算，甚至可以越级向上请示。
那样对你来说，项目的不确定性就增强了。尤其当你是一个空降兵的时候，你很可能发挥不了决策作用，甚至被架空了，那你怎么借助这个项目建立权威呢？
第三，你得有把握一定能干成。
所以你得找一个最小可干，且能干成的事，来振奋士气。
这几个条件，就是你选择“速胜项目”的边界。具体来说，这样的项目有什么呢？
一个好消息是，你千万别以为打胜仗必须是业务上实质的胜仗。很多人说我是服务型部门，没有打仗的时刻，怎么办呢？谁说的，任何部门、任何工作性质都可以找到自己能打的歼灭战。
给自己定了一个速胜项目：带着自己的下属，快速签大单。他当时做了三个动作：
第一，他整理了手上原来由自己对接的客户，把这些客户按照签约难度进行分类。
因为他已经当管理者了，他就意识到，我不能再追求自己的业务棒棒的，我必须要赋能给我的员工，他们也要成功才行。自己再把持着客户资源，这本身是没有意义的，所以他干脆把手上孵化得差不多的客户拿了出来，找到三个业务骨干说，“来来来，你们三个人，我给你们分客户”。
你想，作为销售来说，有人白给客户多开心，开发一个客户多难。而且这个人能当上领导，肯定是因为他的客户做得好，给我们的又是孵化好的客户，那就更赚了。所有人都好开心。
第二，他在分客户的时候采取了一个很有同理心的原则。你想，这些客户怎么分呢？
他按每个人家庭住址的远近，来分客户，“我给你们分配离你最近的客户，这样，你去跑客户的时候就没有那么辛苦。”
你看，这么一说，下属就更感动了。领导白给我们客户，还考虑到了离家近，所有人都觉得这个领导仗义。
更关键的是，等分完之后，每个下属手上，都有了1～2个他之前已经跟进，而且可以快速签约出业绩的订单。于是他在两周之内，帮助三个同事各自签约了一个50万级别以上的订单。
实现了什么？就是通过这一系列操作，让每个人当月都能完成自己的业绩。而在此之前，这三个人当中，有两个人已经连续两个月没有完成任务了。
你看，他就通过把客户资源给下属的方式，带领团队快速地完成了一个速胜项目。
这还没完，下属这个月不是完成任务了吗？诸葛村夫又做了一件事，想方设法推动他们做案例总结，做内部分享，等大区开会的时候，再促成他们把自己的经验分享给大区的其他城市。一分享，大区经理立刻就说，“这个好，虽然前两个月没有完成，但是这个月达成指标了，鼓励！”
下属一看，跟着领导能打胜仗，打了胜仗我自己也有好处，而且领导还不来抢功劳，让我分享经历，在更高级的领导面前给了我面子。这一下子，下属对他的信任就建立起来了。
那么，具体到怎么给自己制定速胜目标，因为每个组织的状况不一样，每个人的职业背景不一样，面对的下属特征也不一样。大家的速胜项目，不能一概而论，要有自己的特色。
比如在往期的学习中，我们有一位保险行业的同学，他找到的速胜项目是开一场业务发布会，通过举办这场发布会，他快速提高了团队凝聚力。
再比如，有一位瑜伽店的店长，她的速胜项目，是把其中一间教室改造为员工休息区，这样就增加了早班员工休息的时间。因此，他们迅速调整了整个团队的工作状态，让一个持续亏损的店，在他接手的第二个月就实现了业绩翻倍。
再比如，有的企业里的项目经理，他的速胜项目，是组织团队成员，把项目管理部门的作业指导书完整更新了一版。听说最后完成时，所有人都特别有成就感，因为版本更新的信息中，记录了团队所有人的名字，每个人都有署名权。
只有在接手新团队的时候有用，每当你觉得你的团队需要刺激一下的时候，都可以建立一个“速胜项目”，让大家快速进入到一个“打一场小胜仗”的状态，给你的团队紧紧螺丝，提振士气。
