案例：我们是一家制造型企业，最近正在开展精益改善项目，使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职，定编12个人的仓储部，离职人数高达到22人。招聘主管和仓储部主管各执一词，互相指责，仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差，招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工。在整个过程中，人力资源用工成本非常高，如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢？如何通过合理的管理改善，降低员工的离职率呢？

一、问题表象。

仓储部人工成本非常高、老员工的离职率高；招聘部与仓储部管理者互相推诿。互相推诿可以理解为因为找不到问题和解决方案，围绕着表面现象无从下手所带来的压力导致的，管理者本身仍旧是有意愿解决问题的。高离职率会使得人工成本和管理成本的增加。

二、确定目标。

首先，分析企业所处的生命周期。根据案主的表述，推测这家企业应该是在企业的成长期、成熟期、衰退期的这三个阶段中的一个。因为涉及案例是仓储部，且这个部门的人员规模相对来讲不小，推定这家企业在成长期阶段，在这个阶段的企业，以销售驱动，相对于成熟期的风险控制和衰退期的技术创新，此时供应链系统需要快速灵活的反应，以满足新客户的需要。部门必须完成企业现阶段战略所分配的任务，如果仓储部不能达到企业快速灵活反应的要求，则会牵扯很多的改善之处。

其次，确定仓储部人员离职率的目标。鉴于目前制造业普通员工的流失率普遍较高，比较内部、外部（包括竞争对手和行业）仓储部员工流失率的高低，确定是否真的是高。如果确实高，参考实际情况，确定一个可达成的目标，比如2020年9月至2020年12月，将仓储部的员工流失率从183%降低至35%，并且六个月以上工龄的合格老员工流失率降至0（即留住绩效合格的老员工）。

三、找到差距。

仓储部员工流失率＝老员工流失率+新员工流失率

老员工流失率，保留的老员工，一是强调绩效合格的员工，二是能力合格的员工。能力合格靠培训。能力合格的情况下，只要考核公平公正、工作环境正常，大多数情况下绩效也能合格。因此，在此我们强调培训合格的情况，即理论和实操培训的合格率。

新员工流失率，保留新员工，涉及到的环境节比较多。新员工保有数＝合格候选人数*甄选支持率*报到率*留存率。合格候选人数＝渠道数*均合格简历数*面试率。甄选支持率＝（合格面试官*人均面试人数）/合格候选人总数。留存率＝（培训留存率+试用期留存）/2。

找到以上数据的历史数据，进行比较。针对本案例的已知信息，我们重点比较甄选支持率，留存率。甄选支持率即看仓储部的主管是否是合格的面试官（人资部是否有培训他面试技巧，仓储部是否有选择人才的标准，是否有正确使用以上标准和技巧）；留存率包括新员工培训留存率和试用留存，中小企业一般很少在培训环节淘汰人，因此，重点分析试用留存的差距。

四、寻找根因。

针对老员工，首先是调查改革培训宣导工作是否到位，面对变革，有畏难情绪是常理，需要把改革的目的，给未来工作带来的好处，与员工进行沟通，在思想上达成一致。另外，从能力和意愿的角度分析，员工拍屁股走人，要么是意愿不足，原来的工作能拖就拖、慢慢来不要紧，变为快速反应，感受到了不能承受的压力，因而离职；二是能力的角度，精益改善项目，这个项目如何操作，没教，没学会，不会做，担心做不好会有名誉或金钱方面的损失，因此离职。如果在做好培训宣传工作之后，仍然有人离职，那借机让这些人离开就是改革的成果之一。

针对新员工，招聘时筛选人才的标准与实际工作要求的不相符，比如老实人稳定性好，但不能快速响应的要求；招聘时的承诺与入职后的实际不相符，失望了；工作的投入产出性价比不高，觉得自己吃亏了；部门工作氛围不愉快；部门领导的管理风格难以接受，等等，调查一下，得到关键的影响因素。

五、解决方案。

找到问题的原因，解决方案就是水到渠成的事情。

宣导不到位，加强培训宣导；能力不到位，培训精益改善项目管理和问题分析与处理的技巧。

招聘没有标准，标准不符合实际。完善招聘体系，宣传非人力资源经理的人力资源管理理念，改正选才标准，培训面试官，完善招聘体系和流程。要求招聘时实事求是，不可过于美化公司。

工作时间长度和强度、薪酬水平外部分析、企业文化的引导，调整员工的期望值等。

强调部门团建，尤其是全员新员工阶段，需要付出更多的精力和时间做团队融合的作用。

部门领导的管理风格，提要求，培养基层管理者的管理能力和领导能力。

这些解决方案并不是一股脑的同时使用，而是根据以上找到的根因，选择代价小、收益大的立即做；代价大、收益也大的是长期的项目；代价小、收益小的可选择性的去做；代价大、收益小的必不做。

以上为一般问题的分析思路。在本案例中我们重点分析的是离职率的问题，有关人工成本和管理成本的问题，分析思路相同，只是选择的分析的要素不同。