2017年7月5日（记得那天阳光明媚~还是秀丽的生日！）
杨鹏程
地产公司的矩阵式构架
在城市公司层面的地产公司大多采用矩阵式构架，以东原为例加以说明。
投资岗相对于其他岗位来说相对独立，在拿到地之后将地交给城市公司就可以继续其他的拿地项目。
公司的基本构架分为工程、研发、成本、营销、财务等。在接到项目后，由公司运营部带头召集各个部门主管开会，讨论后将项目分派给项目总。项目总在这个项目中有较大的控制权，可以决定从工程、研发、营销等部门调取哪些人员组成项目公司。各个项目总所带的项目最终由运营部统一管理。
运营时间节点管理
东原有自己的一套项目管理节点，大致分为一级、二级、三级。一级节点由总公司负责控制，二级节点由城市公司总经理和城市公司运营主管负责控制，三级节点由项目总控制。一级项目节点17个，二级80个，三级175个。
当项目整体运行正常的情况下，每个月会召开项目例会，由运营部组织各个部门还有项目总参加，汇报项目进度，并且检查是不是按照计划节点执行。
另外在项目运营过程中有两套项目计划，一套是控制计划，另一套是动态计划。控制计划理论上是在项目成立之后就制定的，一般不修改。动态计划是在项目进行中的时候根据进度来调整的，会经历反复修改的过程。如果遇到项目出现紧急情况（以开盘日期是否要延期2个月以上为准）就需要修改控制计划。
这是班长在看了一天虚无缥缈的运营管理制度之后总结出来的。。。
2017年7月6日
顾晓雪
（记得前一天晚上睡着了~）我来补一下昨天的作业哈，之前听了桐楠美麓的活动提报会，简单说下新学到的招标的事儿，公司的规定是一般要有三家公司进行招投标，按照技术标（40%）+商务标（60%）进行比较，如果方案由我们自己提供那就直接进行比价，当然最后的选择都是质量相对较高价格最低的方案。采购流程中严禁围标串标和假标，严禁库外供应商竞标比价等等，当然也发现在整个过程中有不规范的地方，所以近期要细化一些流程细则并严格按照制度实施~
附几张桐楠美麓样板房的照片
2017年7月6日
赵秀丽
嗯…根据我两周的实习经验，大体分享下我接触到的营销市场部的工作内容吧
1.市场的持续监测：要包括上海，杭州，苏州的供求关系，量价关系，还有政府新推出的政策，竞品的常规监测等
2.典型项目的分析：每次踩盘的时候，要清楚自己的踩盘目的。然后回来以后不仅是各种信息的梳理，更要能够从这个项目里分析总结，得出哪些是以后可以运用到以后自己的项目里的。
3.项目的前期定位：比如一个商业项目，要通过前期市场分析（网上查信息，现场踩盘等），得出自己项目的业态分布，品牌入住等。
最大的感受就是，做市场的工作一定要严谨细致，既要得出自己宏观的结论，也要理清细节的每一点。和平常学校里做的案例分析不一样，每一个结论都一定一定要有数据的支撑。
2017年7 月12日
郭黔湘
2017年7月14日
王唯渊
（这些都是在地铁上码的字……
1.甲方乙方。参与了好几次有乙方来汇报方案的会议，加上听了研发设计部的同事与乙方的好几次沟通，我有一些感悟。首先，不同设计院的配合度是很不一样的，比如普陀项目的设计公司配合紧密，完成度高。而另一家设计院，似乎配合度一直不高，态度比较恶劣，不接电话不回邮件。对待不同设计院要用不同的沟通思路，比如达成共识，大家都是为了完成一个优秀的项目，应该携手推进。比如，用甲方的资源与权力树立足够的威信，必要时候考虑投诉（但要明确投诉之后是否可以达到自己想要的效果）。最后，也可能是对接人的问题，我们作为甲方要有沟通技巧，换一个人去跟设计院对接，效果会大不相同。
2.关于活动安排。这两周，我组织了一次比较失败的楼盘考察活动。失败的具体表现是，定了38°的高温天去考察&考察的几个项目设计都很差。反省一下，在拿到市场部推荐的楼盘后，选用了这几个楼盘，查阅资料的深度不够。还好，导师告诉我，不能因为一个楼盘设计差就去否定它，我们还是可以分析它的优点，比如有些楼盘设计确实差，但为什么能定一个很高的售价而且售空了，说明它的定位与营销很正确。事情都是有两面性的。嗯！
3.会议纪要。参加了好多会议，做了两次会议纪要，通过纪要学到了不少。设计管理者不需要都懂这些专业知识或者专业术语，但要确保懂基础知识，以便跟专业人士沟通咨询。我们是作为信息的整合端，要充分利用各种资源来解决问题。导师希望我在这两周能迅速了解设计管理这一块，扩大自己思维的深度与广度。通过组织会议，写会议纪要，对我自己的回顾与整理很有帮助。
2017年7月15日
陈婷婷
略说东原成本一二事
1. 架构体系
2. 招采部分
2.1 采购方式
采购方式根据具体的物品类型、采购金额标准可以分为比价、简易招标、邀请招标、战略协议和直接委托等
2.2 采购流程
每个采购方式的不同决定这采购流程的不同，但相对来讲，邀请招标的采购流程是最全最复杂的，所以这里以邀请招标来举例，流程如下：
1. 资源考察：考察报告
2. 招标启动
3. 入围评审
4. 招标文件
5. 招标答疑
6. 技术标评审
7. 首轮商务标开标
8. 商务初评会
9. 商务议标
10. 议标商务标开标
11. 定标会
12. 合同签订
注：经过商务初评会一般会选出n+1（n 代表中标单位个数）家单位进入议标环节。
感谢看完哦，比心~~~对招投标感兴趣的童鞋可以和成本部热情又可爱的同事做进一步交流呀
2017年7 月17日
吴卉
近两周我主要负责叠拼项目立面节点梳理的PPT，通过做PPT的过程，也有一些心得感悟。
1首先我们需要明确自己做什么内容，第一步是要梳理好框架，与导师确认框架的合理性，明确现有情况是什么，最终目的是什么，可通过什么样的研究方法去做，最终能输出什么样的结果。
2对于多个项目的立面节点梳理最基础也是最重要的工作就是收集资料。我们要善于利用身边的资源，向各个项目的负责人去要相关的资料，可通过电话，微信，邮件等多种方式去收集，其中会需要跨部门征询，包括营销定位（营销部），设计风格（研发部，设计院），材料成本（成本部），施工工艺（工程部）多个部门，在收集资料的过程中，也会遇到有的同事过忙导致资料延迟，需要自己适时地去催促下。
3当在资料分析，归纳过程中遇到问题要及时记录所有问题，跟导师询问确认，使得自己思路更清晰，进展也会更加顺利。
4当自己主负责一件有一定时间周期的任务时，一定要在最开始做好工作进度表，尽量前期工作排多一些，以便后期时间节点可控。
2017年7月18日
黄锦
（“以貌取人”的人力锦说：
今天是我实习的第三天啦，这几天主要就是用H5制作招聘广告，核对一下表格这些基本的工作，还有参加了一次双周例会，对整个公司的架构也有了比较明确的了解。带我的导师教我怎么发布简历以及一些面试。对我来说最可圈可点的就是面试这部分。
昨天我跟着导师旁观了两场面试，面试过程分四个部分，寒暄，请面试者自我介绍，面试官提问以及最后在关于公司项目、架构、职位之类的信息上帮面试者答疑（如果有的话）。
昨天第一个人是应聘一个工程部的岗位，当时暴露出来的问题还挺多的，回答问题避重就轻，前后矛盾，不敢直视面试官，从侧面也体现出来他归纳总结能力，表达能力以及逻辑思维能力都不是很强，以及不够诚实，自信心不强。pass
第二个人相比之下就好很多，很开朗，礼貌，回答问题时会有一点点紧张，提问过程中觉得他组织忠诚度比较高，思路清晰，专业领域认知也不错，职业生涯规划明确（这个人面试过程中我记了两页半的笔记，还挺受教的），会有一些小的细节问题，不过瑕不掩瑜吧~
（不过今天下班之前问了一下导师，他在下一轮面试中还是因为专业能力不过硬被pass了）
今天下午有点特殊，要面试一个应聘HRBP职位的人，我去收表格以及做前期沟通的时候就明显觉得他反客为主了，试图从我这套话（？？也可能是我太敏感防范心理过头了，也许就是正常闲聊），后来面试过程中发现，果然是做过HR工作的…表达能力很强，擅长举例论证，回答问题严格遵循star法则，但是深入了解后发现他与上下级的沟通方式存在很大问题，做不到很好的上传下达，措辞也欠妥，所以…pass again
在导师的指点下我自己总结出了几点吧
1.通过过往经历考察面试者是否诚实，是否与企业文化、价值观匹配，是否对所申请职位具备胜任力
2.通过肢体动作和面部表情，eye contact判断面试者情绪和心理素质（包括是否撒谎）
3.通过交流分析面试者归纳总结、逻辑思维、沟通表达能力
4.适当的压力面很有必要
5.面试官本人需要对所招聘工作的领域、工作内容有充分的认知，面试者专业能力是硬性要求！
6.对本公司有所了解，情感承诺高是加分项
7.针对一项面试者曾参与的具体活动提问时，观察面试者表述的更多的是“我”还是“我们”~
哈哈哈哈哈我感觉我写了一篇面试经…不知道会不会有什么认知误区，希望群里两位HR前辈和各位小伙伴们多多指教啦~
2017年7月20日
陈秋怡
（高级陈分享了一个链接~
2017年7月21日
王万婷
实习满一个月啦，我给大家分享下接触到有关室内研发设计的工作内容哈～
1.踩盘对标：会选择相似市场定位的优质项目（也可能是周边竞品），进行考察对标。室内研发版块主要针对精装修交付，我们从装配、施工材料、施工工艺、设计细节、空间体验感、及工期管理等角度逐一与其他项目进行对标，向标杆项目学习，寻找差距，进行产品迭代。
2.合同与资金计划：我们要运用合同提出明确的设计任务要求，以防设计单位反水；师傅说要学会把事情分担给设计单位，对于各公司请款进度与合同信息的收集，只需与设计单位联系，依托其表格反馈，最后汇总核对，再制定资金计划表，通常要对付款时间做出一定的弹性规划（适度拖款），让设计单位更好的配合工作；此外，要认真审核设计单位提供的结算细项，以防出现多项及夸张的价格偏差。
3.项目前期打造流程：以青浦项目为例，研发三专业（建筑、景观、室内）的交圈与职能间的沟通尤为重要；根据营销的提资，先进行了研发各专业与乙方设计单位的碰撞，上升到三专业的交圈，总结问题，要去营销、工程与成本的提资，三专业协调设计单位做调整；设计成果正式的汇后，根据合资公司与东原集团部的意见，营销、工程与研发又做了相应的配合，对项目进行微调整；整个过程中，出现各职能间不断反复提资、交圈及沟通。
4.精益化管理课题：针对配置标准体系，将上海公司项目的精装配置标准划分为三个等级，从空间、材料、品牌、使用位置、平立面效果、交付实样、收纳等角度，梳理不同等级的精装配置，制作可视化表格，进行上海东原住宅全装修管理文本的资料收集。
