接前文……
二、扁平式组织结构：
上文中，已经对“金字塔型”组织结构的弊端做了部分总结，并对扁平化组织结构的原因做了初步分析。扁平式结构也被称为“学习型”，学习往往代表与进俱进，甚至领先这个社会与时代，同时又具有创新性、颠覆性。
中国当下非常流行“阿米巴经营模式”就是扁平式结构，阿米巴非常强调工作的改善升级，能够迅速对市场做出反应，将独立经营与核算划分到一个个小集体，甚至2－3人就可以组成一个阿米巴组织（称之为“巴”）。
阿米巴创始人稻盛和夫提出“现场有神灵”，华为总裁任正非曾说“让听见炮声的人来决策”，海尔张瑞敏提出“员工创客化”，等等，都是分权、适应市场变化的一种具体体现。
目前出现在市场上的扁平化组织，分别有以下几种：
1、平台组织结构：
波士顿咨询公司发现并提炼平台化企业组织的四大特征：
1）大量自主小前端；
2）大规模支撑平台；
3）多元的生态系统；
4）自下而上的创业精神。
案例：韩都衣舍
韩都衣舍是我们咨询公司重点研究对象，因为它是阿米巴经营模式实践落地的典范。
韩都衣舍是“大平台+小前端”的典型组合，总共建立了300个左右的产品小组，在中后台则建立了七个支撑体系。在日常运作中，产品小组将得到来自七个支撑体系的赋能。
这些产品小组通常由三个不同职能的部门员工组成，后方的职能体系为前端的三个小团队输送炮弹。
需要指出的是，大平台是赋能的大平台，前面是敏捷的小前端。 这些支撑体系内部有非常激烈的市场竞争机制，三人小团队可以根据排名选择最优的后台赋能体系。
三人小组也有着激烈的竞争，这令韩都衣舍在市场中常常推出爆品，而推出这些爆品的团队往往会得到更多资源的倾斜。
IBM前首席执行官，卢.郭士纳曾说：大企业总是不可避免地迟缓而且低效，小企业则是灵敏而快速，所以，你应该把大企业拆成一个个的小块。
2、圈层组织结构：
以滴滴为例来说明这种结构：
1）内层是核心，是全职雇佣员工。即使是直属员工，也是采用阿米巴形式小集体团队模式，每个小集体向总部汇报，但在具体运营方面，可以自主决定相关事务。
2）中间层是通过平台接单的非全职雇佣司机。对司机的管理往往是比较松散的，像大多数的网购平台一样，有评分机制。由于这种松散的管理也带来了很多的问题。
前段时间连续出了几起顺风车事件，某种程度上与这种松散管理有一定的关联。当然，即使是出租车，其实也曾经发生过多起类似案件。
但由于滴滴的特殊性，导致全国人民的口水攻击。当顺风车业务取消的时候，我们才发现这项业务其实真的很方便。我觉得一个利于民的事，不应该因为个别事件就取缔，更多的应该是规范和引导。
水，不是靠堵的，而更应该引导。读者可以思考一下，共享单车的出路在何方？
3）外层是有打车需求的客户。由于客户有评分机制，在某种程度上，可以迫使司机提高服务水平。
在圈层组织中，每种资源都得到高效和最大化的利用，每个圈都可以从中获得利益。
3、团组组织结构：
团组的结构形式有点类似于蚂蚁筑巢，并不依靠蚁群的核心者进行监督，蚂蚁根据环境变化，迅速自行调整战略，蚂蚁可以通过个体的行为形成一个非常复杂的洞穴体系。
以星巴克为例：每个店面都相当于一个团组，他们被赋予了极大的权力，可以根据自己所在地区的实际经营情况来设计营销、服务等活动。
所以，《互联网思维的企业》一书中说：“团组化也是一种特许经营（加盟）模式。特许经营模式是商业世界中最常见的规模化业务模式，它提供一套核心架构、支持体系，以及一系列服务，帮助众多的特许经营商成功。”
团组结构有些地方类似于平台化组织，员工也是划分为一个个小组小集体，称为“团组”，每个组都像一个小企业一样在运行，是一个自我管理的单元，团组具有极高的自治权。
同时，读者可以百度一家公司——巴西赛氏企业，这是一家“乌托邦”式的企业，公司连人力资源部都没有，员工也没有头衔，经理没有助手，员工自己决定做什么，管理人员由一线员工投票选出，利润全体员工共享。
这种公司机制就是团组式，符合现代年轻人追逐个人价值观的特点，符合人性。你会发现，真正符合人性的机制，是最能激活员工的机制，也是最有生命力的机制，而传统的管理模式恰恰是违背人性的。
4、网络组织结构：
网络给人的感觉往往是复杂的、不断变化的、无序的，但又都是独立的，同时又是相互关联的。
网络组织把重点放在个人最擅长的职能上，把其它职能外包给其它组织。这样做可以使核心组织在人员、结构、功能、成本等方面最大程度地实现精简、灵活、创造出更大的优势。同时，还可以发挥分工协作的优势。
网络组织以工作任务为中心，组织层次往往不是十分重要，工作职责也不明确，甚至是变化的，各种形式的团队只会根据需要完全工作任务即可。
组织中的各个节点是相互独立的，其中一个节点即使出现问题，也并不会影响整体组织的正常运作。在网络结构中，个体意识非常突出，“零工”现象非常多见。
说实话，我对网络型组织结构，也很难理解它的具体运作技巧，但在现实生活中，很多互联网科技型公司，团队人数非常少，却有超百亿的产值，在世界各地拥有“零工”型团队，帮助其完成各类工作任务。
三、智慧型组织结构：
智慧型组织结构，也被称为“C管理模式”，是指在对西方先进管理经验继承的基础上，创造性融入了中国国学的智慧和传统文化精髓。
构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织，创立了“天人合一”的组织管理的全新模式，首次提出了“道法自然”的企业经营哲学、“以人为本”的组织管理思想，因而赋予了企业更大的能动性、灵活性与应变能力。
以上是百度百科对智慧型组织结构的定义，但，我并不懂这种组织结构，只是为了保证这两篇关于组织结构文章的完整性，将此概念加入。而且，百度百科的这个定义看上去让人觉得挺玄乎。
不过，新鲜事务的出现，一定有它的道理。所以，我一定会花时间来研究这个智慧型结构，然后再结合自己的辅导服务企业的经验，以及以前储备的理论基础，形成一篇相关文章，与大家再分享。
结论：
在这里，我并没有把阿米巴制的组织结构作为一种单独的组织形式来单列，因为我认为阿米巴是一种无定法、无定势的机制，在所列四种结构中，都属于扁平式的组织结构，且都有阿米巴制的特点。
如：1、扁平化；2、市场化；3、独立经营核算；4、尊重个体意识；5、以客户需求为导向，注重经营改善升级；6、灵活变通、应变性强；7、高效率；8、弱化等级；9、弱化管理；等等等等。
其实，现实中企业的组织结构已经多样化了，基本上很多优秀的公司属于混合制，你很难界定它到底属于哪种组织结构形式。
但有一点非常明确，就是传统的“金字塔型”组织结构所面临的挑战越来越多，其过于机械化的结构形式，无法适应市场变化，严重制约了企业的发展与创新。
而矛盾点是：偏偏中国的企业家似乎普遍喜欢这种结构形式，至少这种结构可以保证领导的“权威”，有利于团队的稳定和安全感。
然而，正是这种权威性让老板不愿意甚至害怕改变，也正是稳定和安全感让企业对市场缺少了适应能力、应变力。
我认为，传统的“金字塔”型结构也并不是一无是处，但一定要结合扁平式的组织结构，这是一种趋势和必须。
特别是有些刚刚开始改革的企业，往往集权更容易提高效率，实现企业组织目标。医药行业就曾经历过组织变革，2011年开始变革成分子公司制，提高了决策效率，员工与业务需求结合，能够快速响应。
但是，2015年开始，有些医药公司又开始回归到事业部制或者矩阵制，这是因为医疗改革进入到深水区，想要从中寻求突破，集权反而更容易统一公司的发展步调。
所以，最终的结论是：
不同的发展阶段、不同的行业、不同的地域环境、面对不同的群体，等等，组织结构会不断地调整和变化，因时、因地、因人等不同情况而制宜。从而应了一句话：变，是永恒不变的真理。
请记住，所谓“势不可挡”，人，一定不能和发展趋势对垒！
碳原子排列不同的组织方式，将决定最终的物质是钻石还是石墨，两者元素完全一样，但价值天壤之别。
同样，相同的员工在不同的排列组合下，或焕发生机、或消沉低迷，企业若想成为价值斐然的钻石，拥有强大的竞争力和战斗力，组织的陈旧和落伍是掣肘的关键。
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