开春以来，发现过去联络过的公司不少倒下了，没倒下不过是艰难维持，岌岌可危。鲜有公司逆势飙起，做得风生水起。客观原因、外部因素大家都清楚，经济下行，大企业营收减少，财政收入减少，自然，采购预算跟着缩减，增量没有，存量减少，用户要么不花，要么花在必要的支出上面。而同一个行业内，同质化的产品、服务严重过剩，僧多粥少，对这些公司来说，除了卷价格、卷销售，似乎别无良策。其结果是：不卷，死；卷，死得更快！
很多公司（主要是老板）没有意识到过去的经营模式和经验早就不能适应日益变化的外部环境了，已经过时了，再不改变经营思维和模式是很难熬过这个漫长的凛冬的。
拿IT行业来举例，很多公司还没有走出中关村模式，简言之就是柳老爷子践行的贸工技的发展路线。说白了就是一市场营销为公司的核心驱动力，销售地面部队，渠道建设、市场宣传等等，形成一整套完整的市场营销体系。从而掌握了流通环节中的话语权。产品和服务呢，不是特别看重，自己有则自己凑，没有则找上游厂家。这种模式在经济快速增长，财政预算充足，财政预算的采购和审查机制比较宽松的情况下，是直接有效的，立竿见影的，想做哪个行业，组建相应的销售团队，下达任务，像地面部队一样进行推进覆盖，然后，不断地优化销售团队，理想情况是打造出一支狼性十足的作战部队。销售无忧了，公司自然就无忧了，自然就发展壮大了。正式基于这种认识和经验，公司出现问题的时候，老板一定在销售团队上找原因，下功夫，什么开源节流，什么KPI考核，各种折腾，结果往往事与愿违，开源源未开，节流流为节，越考核越无效。
因何如此，公司出了问题最直观的反应自然是现金流出现问题，现金流的问题即回款问题，回款问题即销售问题。那狠抓销售自然没什么问题。然而，在目前的经济环境和外部条件下，在市场和行业粗放而快速发展了二三十年之后，销售问题仅仅是个表像问题，甚至销售问题根本不是问题。
从前做企业培训的很喜欢讲把梳子卖给寺院，用绣花针换别墅之类的案例，这种靠奇巧的点子取一时之利不过是投一时之机，根本上是难以持续。
我们来简单做个分析，看看开挤压和挖掘销售潜力能给带来多大的效能。举例，甲客户有预算，需求是解决某方面的问题，所以只采购某方面的产品。相关厂家 ABCDE等等，假如你的销售认识甲用户，关系不错，而你没有产品。在现行的采购审计机制下，用户恐怕不太考虑你吧；假设你在竞争产品里面，但产品比竞争对手差的比较远，用户为自己负责，选择你的可能性同样比较小；假如你跟竞争对手差不多，打价格战在所难免，单子拿下来了也不怎么赚钱。假如你产品优势明显，销售跟用户并不熟悉，过去一介绍一测试，很好地解决用户的需求和问题，用户为自己负责，选择你的可能性就很大。你会发现销售在采购过程中能施加的影响已经弱于公司提供的产品和服务时。当销售的作用弱化到就是跟用户的做个链接，传递与沟通信息的时候。你在销售端下死工夫还能带来多大的边际效用？
销售给力，而后面台不住，就像狗熊搬棒子一样，掰一个丢一个， 岂不是掰得越多，败得越快。
现行经济背景、行业环境下，以销售为公司主要驱动力的思维和模式会带来四个致命的问题。
一、 求快，很多公司年底定任务，年底一拍脑门，要增长多少多少，然后按增长量配置销售、预算..,往往成本投入进去了，目标难以达成。
二、 求多，自己的根据地没打牢实，就想着四处撒网，有枣没枣打三杆。有的试错成本对中小企业是致命的。
三、 盲目节流，公司绩效不好，自然要节衣缩食，结果该省的没省，该强化的没强化。
四、 机制瓶颈，以销售为核心驱动力的那套治理体系和结构严重滞后，老板与雇员泾渭分明，难以长久地吸引和留住优秀人才，难以激发员工的积极性。核心员工变动容易引起公司的震荡，甚至垮台。
说了这么多，核心就一条，企业主，尤其是中小企业主，一定要非常清楚，你所在的行业，用户的真正需求是什么，如何正确地解决用户的真正的问题。未来几年，优质的产品和服务一定是稀缺的，一定从激烈的竞争中脱颖而出的，一定会形成良好的口碑和影响力，一定会吸引用户主动找上门来，而不是销售一次次去踏用户的门槛。也就是说，很多公司的资源配置和投入重心要调账和转移了，调整的越快，后面的优势就会越明显。过去，大家都认为，产品和服务是投入，销售是产出的。这种观念要改变过来，实际上好的产品和服务在售卖过程中占得比重越来越高了，尤其是垂直度高的产品。甚至都可以省略销售。
与大厂相比，中下企业的唯一优势在于下沉到其垂直行业里面，熟悉市场、熟悉业务，服务响应比较快，能较好地满足用户的诉求。其它的资金、人才、产品、技术、资源等方面显然是无法比拟的。中小企业要守住其所熟悉的行业，只能扬长避短，在产品上做得更加垂直深入，服务响应更加迅疾。实际上，一个行业内一般是跟规模、产品、运营模式差不多的中小公司在相互卷，搞得大家都半死不活。这种竞争是避免不了的，尤其是行业市场规模在缩减，竞争更会白热化，但很多情况都是在商务、价格上面白刃战，杀敌一万，自伤八千。那么，在资金、销售能力、资源匹配都差不多的情况下，怎么能做到优胜而不是惨胜，不难发现这是个典型的田忌赛马的问题。就是你公司资金资源如何组合和匹配从而形成哪一块的竞争优势，而这块的优势在用户采购成为决定性的因素。毫无疑问，销售不是这样的胜负手，产品和服务才是。所以，中小企业只有深扎行业，垂直、稳定，有效的产品加上快速服务响应方能立于不败之地。这就需要一支精干的产品研发团队，一支精干的技术运维团队。这就需要改变以销售为核心的驱动策略。
显然，改变是痛苦的，困难的，就像老鹰重生一样，要经过一个十分艰辛的过程 ，等到新的喙、新的爪子，新的羽毛长出来之后，老鹰完成了涅盘般的重生，焕发出新的活力和精神，还能在天空再翱翔三十年。
中小企业发展到一定的阶段，亦须跨越这么一次淬火般重生，倘若跨不过去，拍在沙滩上就再也没有翻身了，跨过去了脱胎换骨，就跃上一个新的台阶，进化到一个新的高度。
外部环境恶化，也是中小企业浴火重生的关口。
忽然想到前秦一个短命暴君符生，因为吃枣吃多了生病，御医看过症状之后，说，陛下没别的病，不过是枣吃多了，少吃就自然就好了，符生把眼一翻，你是怎么知道的。左右，拖出去斩了。
想起一个有匪气的大佬的名言，我雇你是让你达成目标，不是让你来逼逼的。风口上，大佬所言都是经典管理语录。
唐太宗有股肱之臣房杜二人，非房不能谋，非杜不能断。兼听则明 偏听则暗。
窃以为一个企业主最重要的品质是听而不是说！