今天说成为卓有成效的管理者的第三件事情，“使人发挥长处”。
德鲁克在用人这件事情上的主要观点就是，因事用人。
组织设计和岗位设计，根据的是公司发展的阶段和业务的需要，在工作要求确定的前提之下，再去选用适当的人选来担当职务，这个就是因事用人。在选人阶段，考虑候选人能做什么，和岗位要求是否匹配是第一件事情，至于一个人的短处和弱点，则不必考虑太多，除非是和品格相关的缺点，那是用人的底线，一票否决。
只有坚持了因事设人，才能在讨论绩效的时候，以任务为中心，而非以人为中心，是人是否适合岗位的问题，而不再是人是否能干和好坏的问题，一个不适合A岗位的人，不一定在B岗位上的绩效也不好，只要他的优势正好符合B岗位的要求，他就可以在B岗位作出贡献。同样的，企业文化也有一个匹配的问题，一个在A公司的绩优者，在B公司可能要被劝退，这件事情背后的原因之一可能就是此人没有考虑自己的优势、价值观是否和B公司的文化相匹配。
一部分管理学强调中国文化的特殊性，得出结论，在中国做企业的管理，还是要以哥们义气为重，让一群哥们在一个部门工作，理由是这样的同事之间的凝聚力强，沟通成本低，大家一呼百应。
我没有在那样的组织里工作过，无法评判，不过我有一个疑问，如果这群哥们的头正直，一心为公还好，万一哪天他要起个私心，也一呼百应，不就是集体跳槽，挖墙脚，甚至开老鼠仓的那个吗？
但是人家说，你说搞西方那套，靠制度、流程管理人，我们创业公司996，光加班费就一大笔钱，而且还涉嫌违反劳动法，不用哥们义气，根本没有中国速度。
我没有答案，不过这么多年的生活经验告诉我一件事情，人是非常不可靠的，今天的哥们，明天也许是仇人，电影’社交网络‘就讲了扎克伯格与他的唯一一个哥们翻脸的故事。
管理者要让因事设人达到预想的效果，就要对岗位设计很用心，首先要避免设计一个完美的岗位，岗位素质要求写了100多条，世界上根本没有那样的一个人存在。如果一个岗位，连续有任职者失败离职，就可以考虑岗位设计是否合理了。公司在招人的时候，会有一个陷阱，如果前一位任职者很优秀，那么他们就想找一个复制品，如果前一位很糟糕，那么他们就想避免那人身上的任何特点，于是总是失望。比如前一位曾经说过自己喜欢读哲学书，于是凡是喜欢哲学的候选人就都遭殃了，其实哲学和岗位根本没有关系。
找到了一位合适的人，管理者就要有胸襟容人之短，把注意力关注在他能作出贡献的长处上，不要过于斤斤计较，最后为了细枝末节的一些事情而丢失了一个合格的人才。
因事设人这个原则也不完全是绝对的，当一个管理者遇到旷世奇才的时候，也要勇于因人设事。比如说，通用汽车为了凯特林这位天才发明家，设置了工程技术部门。
总结一下，要成为一名卓有成效的管理者，就需要做到发挥他人的长处，而要发挥他人的长处，就要根据此人的优势和岗位要求的匹配度来用人之长，容人之短，这样才能有一个相对稳定的组织以及在这个组织里发挥自己优势、作出贡献的一批人才。
2017.10.14
