01
我们都是追随者
从上世纪90年代开始，近30年国内外研究领导力的文章汗牛充栋，但我们发现一个很奇怪的现象，几乎所有的研究和讨论都习惯于站在领导者的视角，完全忽视了领导对象的存在，仿佛他们都是一群没有思想的“木头人”。但现实情况却恰恰相反，我们每个人在努力成为领导者之前，首先都是一个追随者，而且无论职位高低，始终都会有一个领导你的上位者。因此，如何做好一个追随者才是我们首先需要考虑的问题，正如卢梭所言：学会追随是学会领导的必由之路。
Kelleman在她的同名著作中，将追随者定义为：那些不具备其上级权力、权威和影响力的下属。这种从组织内等级关系出发进行的定义避免了追随领域研究的概念泛化问题（这一问题在领导研究中非常严重），因此本文也倾向于采纳此种定义。与此相对应的，追随力是指下级对上级领导行为作出的反应（行为）。
为什么针对追随行为的研究在西方主流学术界长期受到忽视，原因可能在于美国文化是建立在反抗权威的历史之上的，因此其在潜意识中不太愿意承认我们中绝大多数人都身处追随者的从属位置，他们更多强调的是组织中的公平和民主，以及西部牛仔式的个人英雄主义。但中国文化则迥然不同，我们并不以追随者的身份为耻，因为在世人的观念中，官本位和英明君主的思想根植于心，所谓良禽择木而栖，可见即使是鲲鹏也需要追逐一个能够让其展翅高飞的平台。因此，探究中国文化背景下的组织领导问题，我们更加不应该忽视作为绝对多数的追随者。特别是在移动互联网不断改变我们的生活和思维方式的今天，个体比以往任何时候都更能对领导者产生影响，所以任何忽略追随者的领导研究都将成为无源之水。
以我们熟知的领导风格理论为例，在我从事领导力测评和发展业务十余年间，进行了大量的此类评估后发现，管理者的领导风格并没有什么优劣之分，是否有效完全取决于其面临的团队特性。我们在面试职业经理人时，总会听到他们高谈阔论自己的管理理念和领导风格，却很少有人会关注组织内的个体现状，这种单向的领导观恰恰是大量“空降兵”失败的根本原因。我们常常将其归因于组织文化的适应性问题，殊不知所谓文化，正是通过一个个的追随者在日常工作中的行为加以表现的。由此可见，传统的领导风格理论是不完整的，这种静态的分类方法无法展示领导者与追随者之间的互动关系。事实上，应该是团队中追随者的行为特征决定了管理者应该采取什么样的领导风格，这才是真正的领导权变思想，追随者是领导情境中最大的变量。因此，研究追随者及其行为模式（追随力）是组织研究领域不可或缺的重要课题。
与领导力研究相类似，我们总能找出很多好的追随者需要具备的特质，但这并不重要，重要的是追随者的行为如何与领导者的行为产生交互影响，我们需要一个整合的框架从两者关系的角度去考察追随力的本质。
我们都熟悉三国演义中的情节，冲动鲁莽的张飞都知道在众人面前维护刘备的权威，而自诩聪明天下第一的杨修，年纪轻轻却因为屡次妄度上意和挑战曹操权威的行为落得个身首异处的下场。所以说，什么才是好的追随者，我们用Kelley提出的追随力模型来分析一下这个案例就会看得很清楚。Kelley认为，我们可以从思考的独立性和参与的积极性两个维度来对追随者进行分类。在这个例子中，张飞属于缺少独立思考但能够积极参与的“顺从者”，对其采取命令式的领导方式即可，事实上刘备也是这么做的；而杨修则属于典型的具有独立批判思维却消极参与的“孤立者”，这类人往往对团队的破坏力最大，因此其早早出局也就不足为奇了。杨修的悲剧有其自身的性格原因，但归根结底是他没有摆正自己追随者的位置，总是在打自己的小算盘，与组织的整体目标产生了偏差，甚至对上级领导的部署产生了不好的影响。曹操惜其才，对其一再容忍，也给过其好几次改正自己行为的机会，因为曹操知道真正有智慧的人会根据环境的变化调试自己的行为，换句话说，追随力也可以是权变的。可惜杨修最终还是没能走出自己的小聪明，死到临头才有所醒悟，实在是为时已晚。
从这个历史公案中，我们可以看出尊重权威是非常重要的一条追随力准则。同时，也可以很清楚的看到追随力和领导力是一组互为因果的共生关系，作为追随者的我们必须充分认识到上位者的领导风格，才能在组织中表现得游刃有余，才能真正办成事；而领导者也应该明辨每个下属的追随力水平，才能在用人上取舍有度并采取针对性的领导风格，进而将整个团队和组织的效能发挥到最大。
02
追随力提升的六项修炼
01
尊敬学习
上位者是下属职业发展道路上的导师，我曾经访谈过数百位成功的管理者，很多人都谈到对其职业发展起到最大影响的往往是其初入职场时的直接领导。他们在向其学习专业能力的同时，都会自觉不自觉地从这些领导身上学习一些思考问题和为人处世的方式。随着年资的增长与职位的晋升，向上级领导学习成为一种潜移默化的习惯。换一个角度，所有的领导都喜欢尊敬上级且热于学习的下属，也更愿意为这样的下属创造锻炼和进步的机会。面对各方面能力都强于自己的领导，尊重与学习其实并不难做到，难得是面对专业能力也许不如自己的领导时，你是否还能保持这份尊重，同时去学习他们身上的长处。很多人在追随力上出现问题，恰恰在于没有能够破除这个致命的迷思。
尊敬上位者应该从点滴做起。道光年间有一个举子名叫罗新斋，受朝廷重臣穆彰阿赏识得中进士，却没有第一时间前去穆府拜谒，而是急不可耐地跑回老家报喜去了，结果回京后本应入得翰林院也被无故推了三年，引为官场笑谈。在这件事上，没有人责怪穆彰阿的小气，却都认为是罗新斋这个书呆子太不懂事。同样一件事，我们再来看看被誉为千古官声第一人的曾国藩是如何做的。曾国藩早年屡试不中，终于在28岁时得中进士，并通过湖南同乡官员劳崇光引荐拜入穆彰阿门下。当他从好友口中得知自己以同进士出身获得道光皇帝赏识，夺得朝考甲等第二名，定为翰林院庶吉士时，顾不得给家中久盼的老父写信报喜，第一时间向好友借了500两银子（属于成例，算不得贿赂）冒雨前去穆府谢师，岂不知此时穆相已在府中等着他了。两相对比，高下立判。中国人历来讲究尊师重道，尊重上级是一种态度，更是一种德行。
02
忠诚奉献
忠诚在组织中往往表现为两种行为：一是对组织的忠诚，二是对领导的忠诚。在西方的组织中，更多强调的是前者。而我认为，在中国情境下往往后者更为重要。因为我们在日常工作中很少会遇到需要违背组织利益的大是大非问题，却时常会陷入组织内部的各种纷争。而此时，绝大多数的领导显然更愿意将对自己忠诚的下属纳入“圈子”，并委以重任，但这里面要把握一个基本的底线，那就是不能以伤害组织利益为代价。奉献谈的是个人利益和领导意志的关系，这点与西方所讲的组织公民行为也有所差异。这点很好理解，因为没有人会喜欢动不动就和领导谈条件的下属。
这方面的例子比比皆是，历代帝王用人都喜欢讲一句话：德才兼备，以德为先。我们千万不要把这里面的“德”简单的理解为德行，其实“德”字背后真正的含义是“忠”。精于权术的蒋介石为什么这么喜欢用屡战屡败的胡宗南？人称“天子门生”，无他，唯忠诚二字。中国人在骨子里是缺乏相互信任的，西方人喜欢用契约精神进行约束，而在中国这样的人情社会，必须与上位者建立信任的情感纽带，才能真正进入领导的核心圈子，费孝通老先生讲的差序格局，概莫如是。
03
维护权威
上文中杨修的例子就是很好的证明，中国社会的权力距离历来都是比较大的，组织的正常运转也是建立在明确的权力结构之上的。这些年随着组织扁平化浪潮的兴起，传统的科层组织逐渐让位于团队模式，给人一种权力距离被打破的错觉。社会舆论也经常刻意鼓吹年轻人挑战权威的行为，仿佛和领导唱反调成为一种时尚。但国内外对追随力的研究得出的结论却恰恰相反，上位者的权威在任何情境下都是不容轻易挑战的。但并不是说，我们在工作中不能提不同意见，而是要注意场合和方式，不破坏领导的权威是基本的行事准则。
04
领会意图
领导在布置任务或传递信息时，往往会有一些“只可意会，不可言传”的隐含意图，普通人很难做到“领导一个眼神就知道他想干嘛”的境界，但多花一些脑筋去揣摩下领导话语背后的“潜台词”还是可以做到的。当然，这也离不开平时和上级领导交往时的留心观察和总结反思。这种“小聪明”并不是为人不齿的投机取巧，而是为了更好地执行领导的意图，达到预期的效果，于公于私都有百利而无一害。久而久之就能培养出与上级领导的默契，工作起来就会有一种相得益彰的美妙感受，对自己而言，做事情也能事半功倍。当然，更高一层的境界是“想领导之所想，急领导之所急”，如果能做到这一点，那你的职业发展之路必定会一帆风顺。
再讲一个曾国藩和穆彰阿的故事：道光十八年，曾国藩刚入翰林院做官。有一天去穆府看望老师，恰逢道光皇帝令穆相承办禁烟一事，但穆彰阿对大张旗鼓地在全国范围内禁烟有所保留，于是写了一封奏章请曾国藩参详。曾国藩一目十行地看完奏章后，结合日前在朝中各处听到的关于禁烟的议论，已大致明白了穆彰阿的意思，他对禁烟与否并不十分在意，令其不满的其实是禁烟党的所作所为以及他们想借禁烟为名大肆打击异己的真实意图。于是，曾国藩进言道，“禁烟一事圣意已决，穆相不宜硬顶，但可以采取变通的方式，不搞全国范围内的查抄，仅以广州这个通商口岸为抓手，从源头上打击鸦片的非法流入，且此奏章最好找别人上呈，而老师则可静观其变”，穆彰阿听后深以为然。替领导想得如此之周全，这样的年轻官员想不得到提拔重用都难。需要特别说明的是，这并不是我们通常理解的逢迎行为，因为追随力都是以组织目标的达成（做成事）为根本出发点的，而不是教你如何溜须拍马。世人都说曾国藩会做官，对其驭下之术津津乐道，殊不知他最厉害的其实是卓绝的追随力，不然怎么能以汉人的身份得到“文正公”这样的谥号。
05
主动沟通
沟通是一切组织运转的润滑剂，追随力中强调的是主动地向上沟通，这一点往往很多人都不知道如何去做。一种普遍的心理是害怕向上沟通，领导不找我已经谢天谢地了，我干嘛还要主动去找领导？其实你应该把上级看成自己的重要资源，而不是你的对立面，学会从上级那里获得支持，这时候你会发现原本觉得很难的事情，往往轻而易举地解决了。记住一条铁律，遇到事情主动找领导沟通，要比领导来找你好的多。当然，向上沟通更要讲究技巧，最重要的是沟通前一定要做好充足的准备。除了工作上及时交流外，我们还需要主动找领导汇报自己的思想和工作情况，寻求他们的反馈和帮助。这一点在中国的领导情境中显得尤为重要。因为就我从业十余年的经验来看，中国管理者做得最不到位的就是对下级的反馈和辅导，这里面更多是一个意识问题，所以这就需要身为下位者的我们更主动一些，反而容易赢得上级的好感，毕竟绝大多数的领导都希望看到一个积极进取的下属。
06
积极执行
执行力是这些年在企业管理中提得最多的问题，可见上位者都希望有一批得力下属能够将自己的意图贯穿下去。与此相对应，我们在追随力的修炼中，也要将提升执行力作为一项重要的功课。加上“积极”二字作为前缀，是想强调在执行过程中我们需要体现出想尽办法、克服困难、精益求精的行为，而不是机械地执行领导的指令，因为仅仅听话是远远不够的。关于执行力的例子比比皆是，在此就不赘述了。需要指出的是，我们经常听到企业的高层管理者抱怨组织的执行力不强，其实他们讲的不光光是执行的问题，其背后的潜台词恰恰是下属的追随力不够，让老板有一种满腔抱负无法施展的无力感。
03
组织应重视培养员工的追随力
在上文中，我们站在追随者的视角着重论述了追随力的重要性及其典型的行为表现。回到组织视角，领导力和追随力是一种相辅相成的关系，所以我们在领导力提升项目中，也应该重视对员工追随力的针对性培养，特别是对基层员工和初级管理者，其在日常工作中运用领导力的机会可能并不是太多，但如何做好下属，发挥追随力却是其职业成长的必修课，也是保证组织内部领导有效性和组织整体效能提升的基础环节。然而遗憾的是，目前尚未见到有中国企业内部开设这类培训课程或培养项目，市场上也没有专业培训机构提供追随力方面的课程服务，这可能是未来很有价值的一个研究和实践领域。
END
本文发表于《人力资源》杂志2019年8月刊
原文章名《学会追随才能学会领导》
程鹏
睿正咨询咨询总监、华东区负责人
十多年人力资源专业咨询服务经验；涵盖人力资源规划、人才标准建设、人才评价体系构建，培训及领导力发展、组织设计、薪酬绩效体系设计等领域；主持并参与大量国内外500强及行业标杆企业项目，具有非常丰富的人力资源管理咨询与实践经验。
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