从整体架构和组织考虑
薪酬包括奖金、虚拟股权
报酬：职位、假期、非货币激励、培训
薪酬管理广义上企业和个人
狭义上指薪酬本身，组成：固定、浮动、奖金、股权分红，结构：幅度、级别极差、重叠度
贡献：业绩行为态度
间接：社保公积金
内部回报：下午茶、人性化管理、团队氛围
非实物形态：独立办公室下午茶公车
企业做好才能更多体现人的价值，做薪酬先有对人的价值评估，再有对企业创造利益
企业利益和员工利益是基本盘，在这个基础上要对员工做考核，考核后发现符合我们的要求，要足额或超额的完成我们给予员工的报酬，报酬是通过企业来出，形成四角模型
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我投了钱之后，收入大于投资
企业文化很烧钱，没有钱做导向不行
薪酬多企业变革很好做
资源往哪倾斜，就不一样的导向
要有福利管理制度
工资更多的是绩效特征，福利体现人的因素
工龄工资就是福利
90分全额给，超过90额外给，低于80分扣工资，80-90不变
薪酬是润滑剂，其他做的再牛薪酬跟不上没有用
职级体系：上下平
岗位体系：上下游、定位、职级、技术族操作族管理族
为什么顺序是这样，现讲职等职级职系，再讲岗位说明书
招募：人才数量、人才质量
人才质量来自任职资格评估，招募时要有薪酬在里面做评价，一个人好与坏最直接的体现就是薪酬，人招来之后根据业绩体现好与坏，但不能跟着业绩无限上涨，我还有个成本在里面做平衡，哪些人是业绩越好薪酬较低，招人就按照这个来招，就形成大循环
培训师培训的好要有相应薪酬，内部培训师也要有这个东西
员工学习时要有培训福利
通过培训学习掌握了什么技能，运用在工作中，要做薪酬的提升，鼓励他
组织目标评估，在做分解和制定时能否客观
组织目标分解到人员身上
涨薪、奖金
1、培训增加奖金，按成长阶段分配
2、团队业绩+个人业绩分配奖金
3、业绩完成的利润增量按阶梯式比例分配给员工
