问：赵老师，我发现团队在讨论业务的时候，大多是“靠经验解决问题”。往往依赖个体经验找到的处理方法，没多长时间就发现，重复的问题会再次出现。大家每天都忙着处理问题，可每次好像都在重复，这种情况让伙伴们觉得很累，陷在一个循环里怎么也跳不出来，遇到这种情况，怎么能够帮助到他们呢？

这种情况在团队中很普遍，因为时间紧迫、资源有限、业绩压力等各种各样的原因，我们更在意如何在短期内解决问题，人们的关注点自然集中在过去的经验，而非探讨问题的本质。

01经验的陷井

依赖过去经验可以解决一些问题，但它也伴随着一系列潜在的后果和局限性。比如：

1.忽视新情况和新信息：经验往往基于过去的情境和条件，而现实世界是不断变化的。过度依赖经验可能使人忽视当前问题的独特性或新出现的信息，从而出现解决方案的不匹配现实情况导致失败。

2.固化思维：长期依赖经验解决问题可能导致思维模式的僵化，难以跳出固有的框架去思考问题。这种思维惯性会限制创新思维和创造力的发挥，影响对新方法和新技术的接受和应用。

3.忽略潜在风险：经验可能让人对某些风险产生麻木感，认为“以前都是这样做的，没问题”。然而，随着环境的变化，原本看似安全的行为可能变得危险，而过度依赖经验可能使人忽视这些潜在的风险。

4.限制团队多样性：在团队中，如果成员都过于依赖个人经验，可能会抑制不同观点和创意的交流。这会导致团队决策的单一性和局限性，降低团队的适应性和创新能力。

02解决问题的理念 

我们的城市，都遇到过交通拥堵和空气污染的问题。很多城市为了缓解拥堵，治理污染，直接方案就是“扩宽道路+减少燃油车上路”。市政部门期望通过这些措施，提高道路通行能力，从而缓解拥堵。

扩建道路和减少车辆上路，虽然可能在短期内看似解决了交通拥堵的表象问题，但实际上并没有触及到问题的本质。因为，交通拥堵的根源，在于城市交通需求与供给之间的不平衡。

扩建道路会诱发新的交通需求（即“诱增交通量”），宽敞的道路会吸引更多人选择驾车出行；限制燃油车上路，新能源车也会快速填补缺口，拥堵问题仍然无法获得解决。

再举个例子，很多人会被诊断为“原发性高血压”，医生会根据情况开出药方，但这些药的作用是控制血压的，吃药只是把血压控制在正常值，却无法根本上解决高血压的成因。只有找到造成高血压的原因并进行治疗，才能够得到真正的改善。

只解决问题的表象（如扩建道路、控制血压）而非问题本身（如需求与供给不平衡、造成血压高的病因）是无法彻底解决问题的。需要采取更加全面、系统的理念，来应对问题的挑战。

所以，我经常强调问题的解决，一定要以探询问题背后的逻辑做为根本。很多时候，我们津津乐道的其实是解决了问题的表象，而非问题本身。

03解决问题的方法

有一次辅导一家制造企业，他们提出在新品导入阶段，试制、小批量、大批量生产过程中，每次都会出现部门间协同的问题。他们也做了很多努力和尝试，但每次都是当时的问题解决了，可下一次同样的问题仍然会出现。

通过复盘他们解决问题的过程，我发现根本原因在于，大家处理问题主要集中在“就问题解决问题”的层面。表面上问题获得了解决，但下一次再换一批人做同样的事，问题还会反复发生，这在追求“降本”的目标来讲是很大的损失。

其实，问题的处理与解决可以依赖于逻辑与步骤的，比如我常常推荐大家使用的”问题解决六步法“。

如果你细心观察，会发现很多组织处理问题，基本上都停留在前三步，讨论出短期处理方法就结束了。

为了根本上解决问题，我们有必要认真思考后面三个环节：

  排查原因：

排查过往类似的问题，认真分析造成困难的原因是什么 ？找到是否具有典型性特征，帮助我们理解问题产生的根本性原因。

比如，在产品导产环节中，产线总是在规模化量产中出现良率不高的问题，过去研发的交付是串联的，小批量试产没问题就没研发的事了，至于量产的良率不归研发考虑。如果深究原因，至少可以从协作流程、SOP上找找原因。

对策标准化：

解决问题的对策，要形成标准化的流程、规范，才可能避免类似性的问题出现。一个问题解决小组，不能只提出临时性的解决方案，更要在方案执行完成后，形成标准化的策略清单，并用组织认同的方式保存下来。

流程模式持续优化：

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。当对策形成标准化之后，大概率会发现，问题处理的理念、流程、模式都将发生很大变化。

作为管理策略，流程优化通过不断发展、完善，保持企业的竞争优势。在问题分析与解决过程中，要有对流程持续改进的决心，以期取得最佳的效果。

管理者需要理解的是，快速找到问题解决答案固然重要，但从根源上解决问题同样重要。越是复杂问题，越不能单纯依赖过往经验，借用“问题解决六步法”，厘清思路找到盲点，系统性地解决问题是一个办法。（全文完）